营销案例分析

yuanjia1986 发表于 2006-11-7 19:34:02

格兰仕再挑价格战
　　
　　 自1999年4月下旬开始，广东格兰仕集团以特价形式大幅降低微波炉价格，主流机型降价40％。在东北、华北两大市场上，其降价矛头鲜明地指向主要竞争对手：韩国LG。
　　 一、直逼韩国品牌： 一向以“刚性经营”著称的格兰仕经营人士在解释此次降价背景时说：为重点开拓海外市场，格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场，目的是培育国内品牌。但是，经过半年时间，国内品牌非但没有成长起来，反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是，在扩充了8条新的生产线以后，格兰仕“再开杀戒”，以降价为武器，再度担当起“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告，这次降价是否就是“杀手锏”?
　　 自1997年发动大规模降价以来，格兰仕微波炉的市场份额一直居高不下，全国市场的平均占有率在50％以上。可以这样评价：在所有的消费电子行业中，微波炉行业的市场集中度最高，与彩电、空调、VCD、冰箱、热水器等行业的群雄并起的局面相比，格兰仕应该感到欣慰。在这个行业里，近3年来它一直没有遇到真正的挑战。
　　 继1998年完成300多万台的产销任务后，格兰仕把目光投向了海外。按照格兰仕的构想，海外市场也应由格兰仕“一统天下”，因此在原计划产销量500万台的基础上，再追加100万台。然而没有想到，正在格兰仕踌躇满志地跨出国门时，其后方的战略要冲国LG和三星的市场份额，从1998年下半年起连续攀升，终于在此3地市场上对格兰仕构成了直接威胁。一不小心，格兰仕发现它的对手长大了许多!
　　 “春节期间上海部分商场外资品牌微波炉的售价达到299元，直到现在上海、武汉等地还有300多元的微波炉出售。”格兰士副总经理俞尧昌说：“我们的生产线24条，生产量250万台就能够保本，LG有几条?”不过，他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄逼人的上升势头正是促使格兰仕下决心降价的原因：“我要降就会一步到位，并且要高、中、低档产品一齐动作，决不会给对手留出生存空间。换句话说，要使韩国品牌一蹶不振。”
　　 二、LG意欲以逸待劳： 由于市场份额相对较小，三星电子公司负责微波炉业务的金建利经理出言谨慎。他认为此次格兰仕降价对三星的影响不是很大，因为三星的市场占有率仅为5％。“我想这次冲击对LG的影响可能会大一些。”金建利说。
　　 5月18日，面对记者提问，天津LG电子微波炉营业部郑灿科长表达出扬眉吐气的快意：“我们经过3年的浴血奋战，终于有了今天这个局面。”郑灿说：在天津、沈阳、北京这3个大型城市，微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最好成绩，超过了格兰仕。“以格兰仕在中国微波炉市场的地位，这是绝对不能接受的局面。所以很明显，这次降价就是对着LG来的。”郑灿分析道：“降价对市场造成的冲击肯定是有，但LG的销售额一直在增长。”
　　 郑灿指出：在4月底格兰仕降价之后，3地(北京、天津、沈阳)市场一度热销，格兰仕的市场份额迅速增长到50％以上，“但市场总量增大了，所以LG的销量也在增长”。对于格兰仕此前发出的“拖死韩国老虎”的挑战，郑灿不以为然：“在这个市场上，想依靠价格拖死企业不可能。最多我现在不做了，等你累了我再出来。”
　　 郑灿认为：企业仅仅依靠价格为武器很危险，“因为微波炉市场经过这么多年的发展已经成熟了，消费者不仅仅要看价格，还要看你的质量和服务水平”。他认为价格一降再降有可能使企业陷入无力提高科研开发力度、甚至无法保证产品质量的危险境地。
　　 “消费者要是想买便宜的，我就推荐他去买格兰仕。反正我LG是不会跟着去打价格战。”但是，郑灿并不否认格兰仕的实力：“毕竟在国内‘格兰仕’现在还是微波炉的代名词，它的地位就好比是彩电业的长虹一样。’’接着，他又反问：“但这么低的价格，它能坚持到几时?’’另据记者从家电协会的一份资料了解到：1998年格兰仕微波炉平均售价为600多元；LG的平均售价为500多元。
　　 三、消费者：价格第一，还是质量第一? 记者在北京几大商场内看到：微波炉专柜的显要位置无一例外地摆放着格兰仕特价销售的广告，两款特价主流机型分别为WP700S和WD700S—l，价格分别为498元和598元，随机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来也已成气候，相比于松下、惠而浦、三星等品牌，LG的专柜不仅品种多，而且位置显眼，它的特价机价格是499元。
　　 据商场销售人员介绍，格兰仕特价机推出后销售非常好，一度可以用“火爆”来形容，现在已经趋向平稳，而LG的销售状况也不错。在北辰购物中心，销售小姐介绍说：“格兰仕平均一天10多台，LG也有7—8台。”
　　 记者随机采访了几位正在购物的顾客，询问他们如何选择品牌时，一位郑先生说：“质量第一，要是有泄露(微波)，那就是买回了一个炸弹。”当记者问到价格与质量之间是什么关系时，几位女士说：“价格高质量也不见得好，我们有个朋友买了一台挺贵的外国牌子的微波炉，没多长时间就坏了。”在分析市场构成时，导购小姐说：“还是买格兰仕的多，为什么? 老百姓哪有那么多钱? 再说我这摆着这么多牌子，都是有合格证的，如果质量不合格就出厂，我看厂家不会担这个风险。现在竞争这么激烈，砸了牌子就什么都完了。”
　　 竞争如此激烈，才导致微波炉市场的风浪不断。5月17日，在谈到价格走势时，格兰仕副总经理俞尧昌说：“等市场稳定以后，我们将适当调整价格。”而在5月18日对LG的采访中郑灿说：“这次格兰仕在北京市场投放了8000台特价机，它的消化需要时间。”当记者问到这批特价机什么时候能消化完时，郑灿答道：“两个月。”

NiKE(耐克案例)
　　
　　 到1985年中，所有的迹象都变得清晰了，在经过连续几年莫名的和惊人的增长以后，慢跑运动成为中年人的一项运动，例如在1984年跑步鞋的单位销售量下降了17％，销售金额下降了15％。在1983年，NIKE是跑步鞋的市场领导者，占市场份额的31％，一年的销售金额为2亿7千万美元。在1984年“NIKE”跑步鞋的市场份额下降到26％。下降的趋势一直持续到1987年，“NIKE”运动鞋只占了市场份额的18％这几年前耐克尚占主导的市场占有率，它到底是什么原因呢?
　　 “NIKE”的成功是由于它生产专业的，成熟的运动鞋给正规的跑步者，不幸的是，跑步鞋的市场已经到达了顶点，根据美国国家运动产品协会理事的说法“我们大概已经相当接近最大限度的参与跑步运动”这就是说，跑步鞋市场已经饱和了，因为每几乎一个想跑步的人都已经尝试过。
　　 还有一部分原因是由于人口因素在70年代末到80年代初，人口迅速增长的群体是25岁-40岁，这个年龄层次是跑步鞋的主要市场，但是到了80年代中期到80年代末期，25岁-40岁年龄层次的人口增长缓慢，这个也导致了整个跑步鞋市场需求的下降，当这个年龄层的主导年龄接近40岁的时候，这些人显然比24岁的年轻人少了一份冒险和兴趣去多跑5英里。
　　另外，在80年代中期，跑步鞋的市场是高度细分的(这是一个成熟市场的明确象征)，这意味着营销者必须花更多的心思去了解消费者的需求，目的，和价值，这样才能生产不同的产品去满足不向消费者的需要。还有，运动鞋从业者开始时不时进行价格战来维持他们的市场分额。另外一个跑步鞋走向衰弱的原因是由于消费者关于健康的观念正在改变，跑步有助于腿和循环系统的健康，但是身体其他部分却得宜甚少，许多跑步者开始注意到身体其他部分也需要锻炼，所以人们开始对全身健康有益的运动增加兴趣。
　　 所有这些改变意味着越来越少的人进行跑步运动，虽然有几百万的人依旧进行慢跑运动，但却少了很多运动力，这个导致了所有运动鞋生产厂家少了许多重复购买的顾客，从而减少了许多销售力，而作为最大的运动鞋生产商，NIKE是损失最多的。
　　许多评论员都认为耐克的损失是由于没有对消费者市场的更本改变做出快速反应。 但是有一个公司充分估计到了这些改
　　变，那就是“Reebok International“，它的销售金额，从
　　1984年的8千4百万激升到1985年的叁亿零7百万美元。利润增加了6倍，达到了3千9百万美元。按照Reebok总裁的说法“我们出去和顾客接触，了解什么是他们想要的，其他公司好象没有做到这些”。
　　 在80年代中期，顾客索性要得是时尚，这个可以被很快的证明通过简单的观察消费者对产品使用的行为习惯，我们估计大概有70％到80％的运动鞋(我们原本设计用来打篮球和有氧锻炼的)实际是用来龙去脉平时的行走穿着，所以这些产品必须满足一定的时尚需求和目的。
　　 所以在1983年，当Rccbok推出第一代软皮的，自由式的有氧运动鞋时，灿烂的颜色和柔软的皮面在美国引起了轰动，从某种意义上说，Reebok实际上扩展整个运动鞋的市场，因为Reebok把许多女性顾客从传统的鞋子生产商哪儿吸引过来，人们已不单只把这些鞋子当作简单的运动用的鞋子。从此，Reebok的声望迅速扩大，到1986年，NIKE输给了Reebok，Reebok成为运动鞋的市场领导者。
　　 在1987年和1988年期间，NIKE做了各种努力，试图夺回市场领导者的位置在这个扩展的有利可图的运动鞋市场，1987年，NIKE推出了气垫鞋作为主导产品的，乔丹气垫鞋是以芝加哥公牛队的篮球明星万克．乔丹命名的(他以高超的弹跳力著称)他穿着并推广这个牌子。NIKE花费了很多的广告费在电视和印刷品广告上去推广他们的创新产品。但是NIKE最成功的一个战略可能是他们生产了这个系列的顶级产品——这种鞋子的鞋底有透明的图案，这样消费者可以真切的看到空气垫子的撞击。1988年，NIKE花费了3千4百万的广告费，这是有史以来最高的广告费，在以前，这种大规模的广告被认为是不必要不被推广的，当然，Reebok这个曾经只是NIKE的小竞争者，也不是坐以待毙的，它增加了在电视上的广告费用。
　　 为了回应消费者的需求改变，NIKE扩大了它的生产线，不只象80年代中期那样，只生产跑步鞋，他开始进入有氧锻炼运动鞋和其他专业运动鞋的市场，NIKE同时、还推出了步行鞋系列去投入市场的需求，因为随着人口老龄化的发展，跑步对老年人来说是太激烈的运动，而步行则是合适的。

凌志挑战奔驰
　　
　　 在价值创造方面，丰田公司被称得上是行家。丰田公司认识到全世界有相当多的消费者, 希望购买并有能力购买昂贵的小汽车。该消费群体中，许多人想购买奔驰车， 但认为它的定价太高。因此，他们希望能买到具有奔驰的质量，但价格更合理的小汽车。这就激发了丰田公司的构思：开发出与奔驰质量相同的新型汽车，但具有更优越的价值(更低的价格)。购买丰田车的人会认为自己作出了明智的选择， 而不是为了显示地位大量花费。
　　 丰田公司的设计师和工程师在开展市场研究之后，便着手开发“凌志”汽车，并通过多种途径来推销。这种汽车的外表犹如雕塑艺术品，十分舒适完美，内部非常豪华。丰田公司在美国宣传凌志车时， 将其图片和奔驰的并列在一起， 并加上大标题：“用36000美元就可以买到价值73000 美元的汽车，这在历史上还是第一次”。
　　 同时，丰田公司开辟了独立的经销网来销售凌志车，并挑选了最有能力的经销商。它对陈列室和销售计划的关心丝毫不亚于对汽车的设计。在凌志车的陈列室中，场地十分宽敞，周围有鲜花和树木，并提供免费的咖啡，配有专业的销售人员。经销商列出了潜在顾客的名单。并送给他们一套精美的礼品盒，内装展现凌志车性能的录像带。
　　 例如，录像带中有一片段内容如下：一位工程师分别将一杯水放在奔驰和凌志的发动机盖上，当汽车发动时，奔驰车上的水就晃动起来，而凌志车上的水却没有，这说明凌志车发动和行驶的更平稳。表现凌志车平稳性能的另一个画面是将一杯水放在挡灰板上，车在街角处突然转弯，这时杯子仍然立在那儿。那些早期购买凌志车的顾客不仅满意，而且十分快乐。他们向朋友们极力推荐，成为新的凌志车的最佳免费推销员。
　　
丰田汽车案例
　　
　　在1994年的全球500家最大公司排名中，丰田公司居第15位，销售额达881亿美元。
　　（1） 在60年代以前，“日本制造”往往是“质量差的劣等货”的代名词。此间首次进军美国市场的丰田汽车，同样难逃美国人的冷眼。丰田公司不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略他们投入大量人力和资金，有组织地收集市场信息，对美国市场及消费者行为进行深入研就，去捕捉打入市场的机会。
　　 通过调查，丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块。随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念，消费方式正在发生变化。在汽车消费上，已经摆脱了那种把车作为身份象征的旧意识，而是逐渐把它视为一种纯交通工具：许多移居郊外的富裕家庭开始考虑购买第二辆车作为辅助车：1973年的石油危机给美国家庭上了一堂节能课，美国的大马力并不能提高本身的使用价值；再加上交通阻塞、停车困难，从而使低价、节能、耐用的小型车成为消费者追求的目标。美国一些大公司都无视这些信号，继续生产以往的高能耗、宽体车、豪华型的大型车，从而在无形中给一些潜在的对手制造了机会。
　　在美国的小型车市场上，也并非没有竞争对手，德国的大众牌小型车在美国就很畅销。丰田公司雇用美国的调查公司对“大众”汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了大众牌汽车的长处和缺点，除了车型满足消费者需求之外大众牌的高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对“大众”车的抱怨。
　　于是，丰田公司决定生产适合美国人需要的小型车，以大众牌汽车为目标，取其长处，克服其缺点，生产出按“美国车”进行改良的“光冠”小型车。性能比大众牌高两倍，车内装饰也高出一截，连美国人个子高、手臂长、需要驾驶间大因素都考虑进去了。
　　（2） 市场调查和市场细分只解决了“生产什么和为谁生产”的问题，要真正让顾客把车买回家还需下一番功夫。当时，丰田公司遇到的问题有三：
　　 1）如何建立自己的销售网络；
　　2）如何消除美国人心目中的“日本货就是质量差的劣等货”的旧印象。
　　3）如何与德国的小型车抗衡。
　　 面对挑战，在“我有人有”之中如何进入市场呢？美国人质量观是以“产品与设计图纸相一致”为衡量标准，而丰田则是把质量从顾客的立场出发，把“顾客的要求”作为自己提高质量、改进产品的目标。销售人员不厌烦地面对面征求顾客意见，以及在生产中广泛开展合理化运动和质量小组活动则是这一策略得以实现的保证。为了吸引客户，丰田公司在进入市场的早期采用了低价策略，“光冠”定价在2000美元以下，“光冠”定价为1800美元以下，比美国车和德国车都低了很多，连给经销商中的赚头也比别人多，目的是在人们心中树立起“质优价廉”的形象，以达到提高市场占有率，确立长期市场地位的目的，而不是拘泥于亏与赚的短期利益。
　　 此外，丰田公司为占领市场，实施了经营、售后服务和领配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的顾虑。1965年在“光冠”车进入美国市场前，丰田公司已在美国建立了384家销售、服务“一体化”的零售店。每个店都设立了供应零部件的门市部，并配有懂礼节、技术精的维修人员，在售后服务上给丰田车的客户吃了“定心丸”。
　　 为了使每位顾客都能从丰田公司的销售网满意而归，“丰田”的销售部门创造了“每日定货制度”，各销售店即使没有顾客需要的车种，也可以随时接受订货，然后立即上报销售公司，销售公司再反馈到生产厂，早则10天晚则1个月，客户即可取货。

雀巢咖啡
　　
　　 80年代初，瑞士的“雀巢”与美国的“麦氏”咖啡同在中国的电视媒介上展开了一场势均力敌的广告战， 以期进入并占领中国市场。经过三个回合的较量。“雀巢”咖啡取得了广告了成功，占有了中国咖啡市场的大部分。并影响着许多消费者对“提神醒脑”饮料的消费习惯。
　　 “雀巢”咖啡打出的第一则广告是以中国人的“好客”心理作为市场难题的突破点，以执行“热情与敬客得体”作为主导，以通俗的“味道好极了”，使受众得到感情共鸣。第二则广告抓住了中国人重礼尚往来的习俗。以礼品盒为主要产品, 抓住礼品市场. 第三则广告以家庭主妇及办公室白领为突破口。以时尚休闲及家庭的“爱与温馨”为表白求得市场销量的增加。这三则电视广告一环扣一环，唤起了消费者的情感共鸣与消费欲望。
　　 “麦氏”咖啡的第一则广告，强调的是“注重健康”, 以健康为诉求点；第二则广告突出“美国名牌咖啡”，广告投放后虽有较高知名度，却未能获得与“雀巢”一样的认牌购买率。“麦氏”的第三则广告通过改变产品形态，推出礼品包装，注重中国大众文化心理，以“款款皆精品，浓情由此生”，也使产品在中国市场上占有一部分份额。
　　 经过两个品牌的广告宣传，上海市“雀巢”咖啡年销量均在5000吨以上，成为绝大多数家庭都享用过的饮料，而“麦氏”则落后于“雀巢”，只能占领部分市场。也正因为两个外国品牌的竞争，上海咖啡厂被逼得年销量从辉煌时期600万吨下降到不足100吨。
　　

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