H&M服装单店日销售200万的秘诀

 

上海超限战策划   沈志勇

       

最近两个月，上海刮起了一阵“国际时尚服装龙卷风”：

 2月24日，西班牙时装巨头Inditex公司在上海南京西路的Zara时装品牌专卖店开张，ZARA在上海专卖店一天的销售额高达80万元，相当于80个中国服装品牌日销售额的总和；

4月12日，另一家瑞典时装零售巨头H&M品牌专卖店正式在上海淮海路开业，开业当天及开业后一直人潮涌动，进门要排30分钟的队，试衣服也要排30分钟的队；另据H&M宣称，其单店营业额单日最高已经达到200万元，相当于200个中国服装品牌日销售额的总和；

据了解，H&M的沪上第二店将出现在正大广场，同时，ZARA也在正大广场店开出其在中国的第三家零售店，C&A将在今年上半年在上海开出4家专卖店。

全球时装零售连锁巨头——瑞典H&M和西班牙Inditex在上海之间的比拼，似乎预示着国际时装巨头进军中国“山雨欲来风满楼”的态势！

 

H&M品牌简介

 

来自瑞典的连锁服饰店Hennes & Mauritz(H&M)的名字，在亚洲或许很少被提及，但是在欧洲却是名气不小。以销售量为衡量标准，H&M是欧洲最大的服饰零售商，即使在经济萧条的情况下，业绩仍持续上升。

如今，H&M服装公司现在已经发展成为在全世界22个国家拥有1244家店的国际企业；2005年，H&M的营业额（包括增值税）为98亿美元，仅在2006年下半年就新开了100家店。

看到这里，我们不禁要问，即使H&M品牌在欧洲拥有显赫的地位，但是，对于中国人来说，它仍然是一个全新的品牌，几乎所有中国消费者连它的名字都没有听说过，为什么它一进入中国，就能创造“单店日销售200万元”的天文数字？

这是一个非常值得研究的服装业现象，笔者认为，在其庞大的销售数字的背后，一定隐藏着很多的秘诀，通过市场走访及研究，笔者对这个现象背后的原因做了一个归纳和总结：

 

秘诀一：品牌定位：“平价的时尚”

 

平价是H&M一贯选择的路。公司成立于1947年，创办人是现任董事长皮尔森(Stefan Persson)的父亲。当时H&M主打平价特色，由于瑞典的零售业和欧洲大多数国家一样，一向都被昂贵的百货公司主导，因此H&M在市场上一下子便开出大红盘。

  皮尔森在1972年加入公司后，他希望公司在唯一标榜的低价位之外，能再加入流行及品质的特色。虽然有许多人认为，这些特色无法同时存在于一个品牌，但是皮尔森却相信公司能够做到。之后H&M标榜的“以最好的价格，提供流行与品质”，确实为公司的成功再打一剂强心针。

在“价格”的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是“高价值”产品。

不过，H&M的想法却有所不同，他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。在H&M店里，由于产品价格低廉，更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫的买下，每件服装的消费价格不高，但多次消费后累积下来平均每位顾客在逛完该店后却能消费在两三百元以上，而心里还会感觉很实惠。

    为了降低成本，以维持平价策略，H&M没有自己的成衣厂，制造完全外包给九百家工厂。为了拿到最好的价格，公司精挑细选外包对象，这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。由于成本控制得当，公司的产品售价虽低，毛利仍然能够维持在53％左右。

 美国《商业周刊》日前评论，H&M“重新定义了平价流行”，印证了公司认为价格、流行、品质能够同时存在的可能性。

H&M店中的产品多元，提供男女消费者以及儿童流行的基本服饰。店中服饰的平均售价只有100元左右，女士上衣售价149元－299元；男士上衣、针织衫售价分别为99元和199元。公司认为，平价才能让消费者负担得起每一年、甚至每一季都去店中购买新推出的产品。这种策略最能吸引15到30岁讲求曾经拥有而不是天长地久、希望随时都能追上流行的女性消费者。

H＆M的经营理念为公司的成功打基础，确实吸引了H＆M顾客：时尚和质量的“性价比”最高。因为他们将各种不同的品牌集于自己的店中，紧跟时尚变化，使得他们的顾客都能找到自己个性的表达途径。

在这里，经典与时尚得到了近乎完美的融和。这让顾客们毫不犹豫地走进来，并在走出去之后产生深深的怀念之情。他们完全不必为买到满意的衣服而东奔西走。 

 

 

秘诀二、时尚就是有保质期的食品

 

除了价格牌，H&M还打流行牌。公司把流行视为容易腐坏的食品，必须时时保持它的新鲜，因此公司力求将存货降到最低，而且让新货源源不绝。所以新点子必须迅速被转化为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服，上街展示还属新鲜的时髦服饰。

 H&M又是如何在平价基础上推行时尚和流行的呢？与大牌设计师合作，推出产品线，是其最重要的策略之一。Karl Lagerfeld（卡尔.拉各菲尔德），Stella McCartney（斯特拉.麦卡特尼）分别在2004和2005年的时候同H&M合作推出设计师产品线，当时新品上市的时候，人群和FANS蜂拥而至，拥堵在旗舰店门口。请大牌设计师，这在设计师明星化的年代，是一个相当不错的策略，在增加产品时尚性，个性和创意特性的时候，人们更愿意接受如此平价的大牌设计师作品；

自成立以来，H&M就以其时尚、质优而价平的时装风靡世界，被认为是“麦当劳式时尚”(McFashion麦时尚，指对时尚快速反应，拥有像麦当劳一样流行、连锁、低价等特质的服装企业)的代表者。

超过100多位的设计师全球关注流行趋势和特征，吸收流行元素，并通过门店终端系统，快速反应消费采购特征，组织生产。在一套严密且富有传奇性质的系统措施下，H&M保障了从流行预测―设计－生产－货品反馈－销售阶段的快速反应和低成本。这就是郎咸平所说，快速反应和个性化其实也可以实现规模化所追求的最终效益。

 

秘诀三：速度就是时尚

我们都知道，服饰品牌要走时尚化道路，其核心价值在于“速度”!

 “做时尚的跟随者，而不是创造者”，就意味着对前导时间（lead time，即产品从设计到销售上架的时间）要进行有效控制。资料显示，ZARA的前导时间为15天，H&M的前导时间最快为20天，而国内服装企业的通常前导时间为90天~120天左右。

ZARA和H&M，这是一对常被时装业界同时提起的劲敌，台前它们拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹般地保持了15天的极速；而信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。

基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。
     这个策略演绎着一个玩转时间和成本的经典故事。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。

和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%”。这确实是非常重要的。

H＆M在供应链的所有的方面上维持紧密的联系，充当进口商，批发商和代理人。像在美国一样，H＆M在欧洲和亚洲有13个分销中心。来自欧洲供应商的产品通过铁路抵达，而当从亚洲来的商品则经由海运。 

 

秘诀四、产品多元化

对于H＆M来说，在它所有的各线产品之间，H＆M从基本服装到经典款式，再到时尚前沿，从年轻人到少年，再到儿童和孕妇，他们的领域已经足够宽了。 颜色也非常的齐全,所有的基本款每一款都有不同的颜色可做挑选。

发表评论：