“你买我买，大家买”

“海谰之家，男人的衣柜”

       最近一年来，ITAT与海谰之家的广告都于强势媒体开打，一时之间，一种以连锁自选超市模式来主营男装的服装零售营销模式于中国的服装行业与百货零售业都掀起不小的波澜。

       自2004年至2006年，短短两年时间，ITAT于国内开设了400家分店，并完成了国内连锁店网络的初步布局。2007年初，以美国蓝山基金为主的国际风投基金完成了对ITAT    1亿3千万美元的巨额注资，由些也拉开了ITAT2007年1000家会员店与60家百货会员俱乐部（营业面积5000平方为以上）的新一轮跑马圈地式的快速扩张。

       而海澜之家从2002年至2006年4年的时间内也完成了300家分店的布局,并实现了年6亿的销售。 2006年3月28日，一贯注重打造企业品牌的海澜集团再次成为全国瞩目的焦点，该集团旗下的江阴海澜之家服饰有限公司荣登中国服装界最高领奖台，海澜之家以连锁经营、统一形象、超大规模的营销模式摘取第二届中国服装品牌年度大奖中的“营销大奖”。 海澜之家与此同时，也将目光锁定在2007年1000家店的目标之上。

       就服装行业而言，在海澜之家与ITAT之前，国内还没有如此大规模连锁经营服装的营销模式，而ITAT与海澜之家的出现给服装与零售业带来什么启示呢？

一、共同的行业追求

ITAT的董事长及创办人欧通国曾是“金盾”品牌男装的缔造者，数年前“金盾”男装的火爆与优秀的市场表现创造了一个市场神话，也奠定了欧通国于行业中的地位。但传统的批发代理服装营销模式困扰着企业的发展，未能使“金盾”品牌再上一个新的台阶。因此，欧通国曾多次到国外考察学习，结合中国国情，决定打破传统，追求创新，再开辟一条新路。这促使欧通国放弃“金盾”二次创业，并由此开创了具有中国特色的ITAT经营模式，组成投资者、业主、厂方的“黄金三角”组合模式。

       海澜之家隶属江苏海澜集团，主业同样为男装。海澜之家总经理陈富荣认为，国内服装市场竞争激烈，牌子数不胜数，但缺乏顶天立地的品牌。几年前，面向普通消费群体的品牌服装少之又少，赴国外考察后，美国肯德基、麦当劳的连锁经营方式给他们很大的启示，2002年9月，一种定位为大众化的全新服装“零售业态”——海澜之家男装自选商场正式开门迎客。

二、市场细分决定模式创新

        对于服装行业来说，业内人士不是不了解大规模连锁经营的优势，服装行业内实力比ITAT与海澜之家强大的企业有的是，为什么没有涉及这一大规模有连锁经营模式呢？这是由这一个服装行业的特性所决定的。服装产品款式变化太快，做连锁经营，谁都不敢一次性大规模进货，一旦所进某一款式滞锁，其销售风险是任何经营者都会退避三舍的。而ITAT与海澜之家都有着相同的男装经营背景，其对男装的经营特都有着深刻的理解与认识，虽然同为服装，男装与女装有着极大的不同，男装没有女装那么多的品种与款式，也没有女装款式的太多变化。正因为男装款式的单调与缺少变化，这为男装的大规模连锁经营减少了大规模采购与大规模销售的经营风险。而ITAT与海澜之家正是基于这一市场细分原则从而开创了一条服装大规模的连锁经营之路。

三、快速扩张，搭建分销平台

        传统服装营销模式不外是设计、加工、代理经销、再分销、柜台零售，产品到消费者手中，经过的通路环节太多，不要说产品经过层层加价后价格较高，就是从服装营销的角度来讲，经过的通路环节太多，企业对市场的反应速度就会大大降低，这对要求快速应变的服装企业而言则是至命的。虽然有的服装企业前进了一步，采用开专卖店与连锁加盟店的形式，也就是说，少部分自营，大部分加盟。除了个别的强势品牌，加盟者可以有所收获外，大部分的连锁加盟方式其实就是服装厂商在向加盟者转移经营风险。

       批发代理经过的流通环节太多，连锁加盟式管理太松散。而海澜之家与ITAT的可贵之处就在于大规模的自建自营终端零售门店，这样即减少了商品的流通环节，又强化了对终端的掌控，掌控了终端，也就掌控了市场的制高点。从服装产业链的角度分析，只要掌控了其中的任何一个节点，就可充分利用这一节点去整合产业链上的上下左右行业内的其它资源。

       从海澜之家与ITAT2007年的开店目标，就可以看出你追我赶式快速扩张的急迫之势，如此即可以屏蔽其它对手的介入，又可以尽可能快地实现连锁的规模经营优势。

       当然，ITAT与海澜之家在经营方式与策略上还有许多的其它不同，在此仅就其从男装经营作切入点，从而延伸出男装主题百货经营的营销模式，不论其以后发展的结果如何，但其勇于创新的精神都值得我们给予以关注。