之所以会提出这个话题，是因为办报人才发现江南已经很难看清身后跟随者的身影，在平面媒体中，江南领导者的地位已基本巩固，是时候全面切入“三次销售”、进行品牌化经营了。

一、大环境　

　  就大环境而言，2003年的江西令国内经济界人士侧目，2003年江西省生产总值（GDP）2830亿元，比上年增长13.0%，增长速度与广东等省并列全国第4位，在中部六省中位居前茅。良好的经济运行效果为江西实现在“中部地区崛起”的目标提供了坚定的信心。江西的工业经济呈高位运行趋势，而拉动经济增长的消费、投资和出口贸易这三驾马车均呈强劲上升态势：2003年，江西省社会消费品零售额实现923.21亿元，比上年增长11.7%。

　  作为以社会消费品增长为参考要素的传媒市场，2003年也呈现良好增长趋势。在平面广告市场中，江南已占据三成以上的份额，去年广告收入已经突破亿元大关，且市盈率超50%。在同城同类媒体中，江南已是遥遥领先。但综合江西的经济发展态势和媒体竞争趋势来分析，江南的版面销售已进入一个较饱满的阶段，76%的增速和月入千万元的业绩已是现有版面能做到的一个界限。江南若想有更高的收入，有两条路可以走，一是扩版，二是开始整合品牌优势，开始做好“三次销售”文章。

　  如果走扩版之路，会增大运作成本和经营风险，再说，扩版之后能否保持高速的增长态势则需要经过详尽的分析和核算。这一动作的“工程”较大，印厂的技术难关也是一个制约，还有制度的缺陷也会影响扩版运行的整体效率。在目前的条件下，我认为走品牌化经营之路是一个很好的出路。

二、大问题　

　  江南若想走好品牌经营之路，做好“三次销售”文章，需要解决以下几大问题：

　  一是运行体制问题。江南目前还没有完全的自主经营权，每年的财务核算由江报完成，财务运行也由江报控制，“儿子为老子卖命”的现状从一定程度上制约了江南的发展。所谓“人不为己，天诛地灭”，当江南在钱赚得越多、自己能用的钱反而更少的情况下，就不可能会为“老子”玩命。

　  二是用人机制问题。江南高层目前还是由江报任命或是委派，核心管理层则由内部选聘或调任，外界优秀的人才很难在江南存活。再者，江报派人到江南，并没有配给足够的话语权，不能灵活选用人才，不能自主支配财务。江南的高层想得更多的可能是“政绩”，而非纯粹的“效益”。在“官本位”思想的支配下，江南高层可能不会冒更大的风险去变革江南现有缺陷。另外，江报和江南高层有一种“低成本用人”的思路，在“记者就是民工”观念的支配下，江南自己培养出的优秀人才纷纷出走。江南对优秀人才不够重视的现实反应是，中层人才想自己的事，普通记者想外面的事，他们总在抱怨自己付出的多，获得的少。在这种情况下，江南中、下层人才想得更多的是“拿到工资”，而非为报社创造效益，因为付出得再多，得到的还是那么多，付出与回报不成正比。

　  三是经营思路问题。江南实行广告代理制，绝大部分广告由广告公司代理。这会存在两个问题，一是管理监控难度大，每个广告公司的经营状况难以监控；二是盈利方式单一，版面销售是广告公司销售的惟一方式，江南的绝大部分收益亦来源于此。如果江南想推行更多的盈利方式，则可能触及广告公司的既得利益，反而受其制约。这使得江南难以推行新的经营思路。

　  另外，江南高层中目前还缺乏经营精英，很难找出既有政治家意识又有企业家头脑的报业经营人才，缺乏创新意识。江南虽然取得年收入亿元的经营业绩，但这一业绩是建立在垄断和暴利的基础之上，如果江南有两家或是三家同等实力的竞争对手，江南的业绩恐怕要大为缩水。

三、大方向　

　  品牌化经营是江南今后要走的一个大方向，整合网络资源、进行品牌化经营是江南高层要思考的重要问题。江南目前已具备较高的知名度，具备一定的品牌优势，如何整合这种优势、将“品牌”转化为“效益”呢？我个人认为，实现报纸的“三次销售”是一种可行的思路。

　  “二次销售”的概念大家都很熟悉，报纸是一种商品，读者购买报纸后，报纸实现了一次销售。当报纸的读者越来越多时，报纸就有更多的读者卖给广告主，实现报纸的二次销售。办报人才认为，报纸“三次销售”的盈利率比二次销售要大得多许多，这会成为一份成熟报纸的主要盈利渠道。何为“三次销售”，简单地说，就是报纸将拥有的读者和广告市场资源再销售一次，卖给更大范围的需求群体，这一群体可以是政府决策咨询部门、数据研究机构、新的广告主及更广泛的消费者。

　  至于江南如何整合品牌优势，如何更好地实现“三次销售”，则是江南自身要思考的问题。办报人才不便纸上谈兵，但乐意和江南高层进行探讨。江南可以组建公关策划部或品牌经营部去具体操作，如果操作得好，一项销售活动收入上百万元也是可以做到的，关键是江南是否愿意转变思路，因为这里面也存在一定的经营风险。
04141103陈艳芝