可怜的沃尔玛VS可悲的华联

一、沃尔玛中国十年

沃尔玛自1996年进入中国,本来“十年磨一剑”应该能够利剑出鞘，然而经历几多艰辛曲折，却不尽如人意，如今仍处于亏损状态。沃尔玛成败如何？这无论对于在华的外企还是本土企业无疑都是一个深刻的案例。

1996年沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，时候这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，业界也”惊呼“最强劲的超级对手来了．然而近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化的博弈中，实现这个新兴的市场目标正在变得异常艰难．

中国连锁经营协会公布的《2004年中国年销百强企业》中，沃尔玛以76.3亿元人民币的销售额位列第20位，与2003年相比下滑了３位，而老对手家乐福销售额却高达162.4亿元人民币．与在我国的平庸形成鲜明对照的是，在美国《财富》杂志公布的2005年度全球财富500强排名中，沃尔玛以2881.89亿美元蝉联榜首，很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符．

我们应该看到的是：由于各种原因沃尔玛在此前第一轮的竞争中并没有放开手脚，而是在进行一个一个地摸索和磨合的过程．最为典型的是沃尔玛在中国的扩张，一直保持着少有的谨慎．一方面在耐心地等待中国政策的松动，另一方面它也不愿意贸然承担开拓市场的风险．但是反观近年来进入我国市场的外资零售企业经过一段时间的本土化建设后，大都由磨合期进入大规模的扩张期，沃尔玛是否也太保守了一点？

沃尔玛在中国失败的三大原因分析：

1、物流系统，难降成本

本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本，其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间，其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的陪送中心．但是沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈．对于高速公路，我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平．这使得沃尔玛的陪送链大打折扣．而在陪送中心上，沃尔玛的陪送中心也只有在深圳和天津的两家．这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施．到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出．

2、信息系统，难显优势。

沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。

3、本土化，屡遭忽视

沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上，喊喊口号，开会教育就能实现的。企业文化是一个企业在发展过程中的经营理念，价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想，因为沃尔玛的员工表现确有其事可能截然不同。所以企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在，现在的情形已经表明了，沃尔玛在本土化的过程中的水土不服。可以说，如果物流问题只是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似而神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。

二、华联失败的决策

作为成立于 1996 年 6 月，并于 2001 年 11 月上海证券交易所挂牌上市的华联，资历不谓不老，资金不谓不厚，然而不光是赢利水平还有扩张速度都落后于其它超市。截止 2004 年底，华联发展的门店仅为 55 家。就是在上述报告期内，公司仅新建大型综合超市1家（江苏无锡店），开店速度远低于原定的每半年开设5家大型综合超市的计划。令人不禁要问，这些年，华联联出了什么？1、 捡个热山芋的海外之联
   12月3日，嘉德置地(Capitaland)以400万新元的便宜价格，把西友(Seiyu)新加坡转卖给北京华联集团投资控股。西友新加坡在碧山第八(Junction   8)、第一乐广场(Lot 1 Shoppers＇ Mall)及百乐和白沙浮商业城(Parco   Bugisjuntion)三个地点百货公司被华联尽收囊中。虽然国内的很多零售企业在上世纪九十年代初就曾经尝试走出国门，但是真正成功的却鲜有。而想到和北京华联这样利用跨国并购的更是没有了。北京华联集团副总裁陈耀东解释，“这次动作不单是一个关注国内市场或国外市场的概念，而要有一个‘整体观’。”

2、 细中出乱的管理之联
    根据其员工的投诉，北京华联沙坪坝店单是员工就有1000多人，加上每天上万人次的顾客，商场内只有4个女厕所（男厕所5个），对800多女员工来说不够用，每次如厕都要排很长的队，但商场规定营业员上厕所每次不能够超过15分钟，不管什么原因，严格打表，单这一条每天就有几十名员工被罚款。在上厕所前，员工还需要到楼层主管那说明原因，在记录册上签名，记录时间，出来后还要签字，搞忘任何一个环节都要罚款。此外，类似的罚款条款还有“喝水不得超过5分钟”、“吃饭必须要在指定的地点”等等多达234条。上厕所超过15分钟就要罚款10元。之所以举这样一个琐碎的例子，完全可以反映出华联超市在管理上的不足。在表面这种管理很细致、很到底，然而一方面给员工带来不必要的心理负担，一方面加大了管理的难度和分散了管理层的精力，从而放松了更多更重要的管理。

3、 益损相交的兄弟之联
    众所周知，华联超市与华联百货不是一个实体，而是同属于北京华联集团的兄弟。在华联集团的统一意志的支配下，两兄弟经常是一起上阵打天下。在很多地方，华联超市与华联百货都是结合在一起的。这样既节约了建店的成本，又吸引了更多的消费者前来，增强实力。对华联超市的发展起到了积极的作用。然而凡事有利有敝。两者的结合对双方都会有所损。首先是有效人流的问题。一般而言，去超市购物的人可能会顺便看看衣服，而进入华联百货；而逛百货的人很少会想到去超市，这样有效人流对华联超市增加不如华联百货多。还有就是百货由于是柜台出租形式居多，质量较难自己掌控，所引发的纠纷往往会对超市的品牌造成负面影响。

4、牵扯不断的商供之联
   商供关系在现代超市中本来应该是一个唇亡齿寒的紧密合作伙伴关系，但是现在越来越多地演变为剑拔弩张的敌对关系。华联的商供之联也不例外。想在‘华联’做生意，进店费、租金、质保金等手续就要1万多元，这么高的门坎导致一些好的品牌不愿意进华联，这就使整个‘华联’难以提升形象。欠款少的业主干脆不要钱就直接从‘华联’撤了出来，而许多供应商现在只希望拿到货款和质保金，尽管如此都已经变成六折结款了．商人脱离了供应商的支持，什么超市也都将成为无源之河，无本之木。

5、 商客之联
   去年呼尔浩特市“华联”开业之时，声势浩大，而安全措施没有到位，几万人想进入“华联”，导致过分拥挤而无法驱散，最后只好用高压水枪驱散人群。给消费者留下了极为不好的印象。“华联”开业之初就施行“天天促销，天天返券”的促销策略。呼市的众多商场都不敢用家电返券，而这一点“华联”敢做，结果出现了一些小的家电经销商开车购买的现象，这给华联造成了巨额的亏损，时间之长，力度之大也是国内罕有的。“华联”的这些促销方法导致出现一些顾客看准的东西当天不买，非要等到搞活动时才购买的现象。用几天的火爆换回的却是大部分时间的冷清，很不值得，这也是“华联”的一大缺陷；由于拖款经销商对“华联”没有了信心，而商场搞的活动，经销商又不参加，顾客拿着花花绿绿的返券，却花不出去，就有一种被欺骗的感觉，而去“华联”购物的人也就越来越少。

三、总结

沃尔玛在中国的坎坷历程，并不能完全归咎于沃尔玛本身．之所以在标题上说其可怜，除了可怜其在中国的土地上英雄无用武之地外，也可怜它不能放弃自己在国际市场上的老大姿态而改变其在中国的经营方式．

华联的可悲，就可悲在其不能正视自己完全混乱的管理机制和完全失败的经营决策．到最后估计也只能够为我们的管理学书本再增添一个失败的案例．

                                   小组成员：03094132  陈学玲

                                             03094133  陈浩翔

                                             03094134  林伟锋