以上是基础管理方面的表现，如果从领导风格来看，海尔同时又是一个被我称为“强领导意志型”的企业，这种企业往往强调企业领袖和各级领导的自我意识，工作是从上到下的布置、完成，即“上层决策、下级执行”，对身处下级的干部或员工来说，你没有必要有头脑、有自己的见解，因为领导和制度已经告诉你“做什么”和“怎样做了”，创新是可以的，但你如果想将火车升级为飞机，结果却火车不像火车、飞机也未上天，那等待你的就只有领导的火气和“负激励”了。传说，海尔某个事业部的部长三个月换了三部电话，原因是“下面的人真气人”，气急了难免摔电话，时间一长换电话就成了必然。当然类似的传说，在公司更高层次的比如本部长、副总裁、总裁级也存在。这种“强领导意志型”领导风格的优点是决策迅速、易于操作、成本低、效率高，尤其可以在企业内形成一种强执行力的工作氛围，在企业规模不是很大时，可谓最佳模式，但当企业由小船只变为船队、联合舰队时，这种模式的风险就会变大。好在海尔“尽管多年来如履薄冰，过去的某些决策风险很大，但毕竟安然渡过了”。    员工业绩的考核激励在任何企业中都是复杂、而且“牵一发而动全身”的事情，是企业文化集中体现的一个方面。在海尔，因为管理的制度化和表格化，所以考核也非常硬性、一概数值化，从日工作到月工作再到年工作，你做的怎样自己都可以做评价，激励时则奖优罚劣毫无含糊，拿营销激励的月度会议来说，曾经在一些事业部中有会议时业绩排名后三名经理没有座位给坐，只能站着开会的情形，如此就不难知道，这些经理对这次会议的记忆和理解会因此而加深多少，所谓知耻而后进，海尔就是在不断鞭策后进的过程中，培养员工荣誉感和进步心。然而并非所有的考核都因为硬性而如此不尽人情，海尔同样强调员工的忠诚度，每年在公司年庆时，按工龄发给员工一定的奖励，数额相对看也不小。如果说罚款（负激励）多是海尔过去的一个特点，那么如今奖多在海尔也算的上是一道风景，奖罚的平衡从另一个侧面证明了海尔文化是成熟的，是经的起考验的。难怪国内著名经济学家于光远、肖灼基等认为“海尔最引人注目的不仅仅是成绩，而是该企业在发展过程中经理了一套从计划经济向市场经济过渡时期，具有中国特色的带有明显个性特点和文化特点的管理理念和管理体系。”    海信相比海尔就更传统、更国营和更人性化了。人性化的主要含义不是对人的仁爱，而是人行法外、人治企业的含义。具体表现我们同样从基础管理、领导风格和激励考核三方面来看。

海信的基础管理从企业职能的分解上看是不平衡的，举个例子，在海信的生产车间，工人有完善的工作方法、工作标准和工作流程，管理是严格而且制度化的，但在营销机构、在管理机构工作方法、流程和标准的积累仅是2000年后的一年时间，这种管理的后果是工作随意性大、目标性差、工作遗漏多等。至于部门里其它方面的工作，也都全凭优秀的经理个人创新和集体奋斗。原因是在近30年的发展历程中，部门里积累下来可供后来者借鉴的工作方法和程序几乎没有，所以部门要不因为创新被嘉奖，要不因为创新而挨批，总是在一种“动荡”之中，幸亏海信的本部门经理个人能力强而使得主导整个集团营销发展战略和策略的营销中心，用了近两年的时间就自发的、高速的完成了工作方法和流程的积累，这时候，集团的管理与人力资源部门才开始了工作分析与描述工作，整整比海尔晚了近6年的时间。因此，他们似乎可以总结出一个放之“中国”而皆准的真理：“亡羊补牢为时不晚。只要你敢于面对过去的不足而积极补救，成功同样会应期而至”。

因此一个企业的发展跟这个的企业的文化是息息相关的，许多国内企业到这些成功的企业中去学习失败的一个重要的原因就是没有看到海信海尔的深层企业内涵，甚至更深层次的价值观或企业哲学。

个人希望国内的更多企业都能挤身世界500强，有更多的海信、海尔等一批国际、国内知名品牌，为国家为企业为个人获得更多的money！