面试的几个常见错误有：

1、               在面试中被应聘者的突出特点所打动；比如应聘者的沟通表达能力特别强，在面试中给人留下很深刻印象，或者在同一批面试人员中表现出色，在面试官完成一大批人员面试时，回头想想，好象就某位人士长得有特点，记住了，那就是他了。待录用后才发现他的特点正好是岗位不需要的，或者是避讳的，比如负责机要管理的，在面试中考官觉得某人沟通能力不错，“很谈得来”，以后大家关系应该不错，但是录用后，这个人是和所有人都谈得来，关系很好，但是一些机要不知不觉就泄露了。

2、               被面试者的特别经历和背景所影响；人有一个弱点，会对有相同背景或经历、个性的人产生亲切感或同情心，或者是由于经验主义，对某类人有好感或者偏见，进而影响自己的判断。一个朋友开私立公司，曾经请我帮他去招聘一些人员，在我初步筛选，提供了一些候选人，与他一起面试时，他看中了一个人，理由是此人是客家人，他接触的所有客家人，都非常勤奋，他觉得他要这样的员工，而一些湖北人，他被几个湖北客户骗过，所以全部不见。我只是帮忙，所以对于他的选择，我只提供了一些推荐，决定权仍在他。过了一段时间，他告诉我，这个客家新员工走了，自己做生意去了，所以他又觉得怎么客家人也是不负责任。我只有笑笑，这家公司连续3年一直在招聘人，但是都是因为这样那样的原因，他没招到，所以一直还是家族经营，严重影响了企业的发展。他在和我聊天的时候，每次都是感叹，员工难找啊！

3、               面试的主动权被应聘者掌握；面试也是一个相互交流的过程，但是往往由于面试官对自身的太过高估，和应聘者对工作的关注，面试的过程不是被考官控制着，而是到了应聘者那里。你想想一个是在做例行的工作，一个是想尽办法在争取这个工作，谁更投入？另一个原因是面试官没有足够的经验。有不少初入门的HR，问过我，为什么面试别人的时候，问得很多，有的聊得也非常好，很开心，但是面试者走了后，觉得心里还是没把握，他到底是否适合这个岗位，或者也说不清楚，到底他有什么特点。这就要反思一下，是否自己的主动权丢了？现在很流行结构化面试，我对这个工具的理解，其实内在的逻辑就是你要先对你要招聘的岗位有了解：需要什么样的技能、经历、培训、个性特点等等，然后再根据这些要求设计你的面试流程、选择的面试工具（是面谈、案例分析、情景模拟等，还是几种工具的结合）、要针对的问题、你从简历上发现的问题需要进一步确认的等等。做得更系统的还要把你这一套产生于脑子里的东西成文字，提供给共同参与面试的业务等部门面试官，因为他们比HR更有可能犯以上错误。

4、               没有注重应聘者的适应性和互补性。在这几年，应聘人员的职业适应性越来越多地被重视，为什么一个各方面条件都优秀的人员，看上去和岗位很适应，但是有的得不到团队的认可，被排斥或者无法胜任岗位的要求，被淘汰？这是因为现在的工作，越来越不限于个人的素质，而需要更多个体的语言能力、承担压力的能力、创新开拓能力等。所以在面试时，还要考虑应聘者的经历、语言、文化背景是否与团队相适应，是否与工作相适应，必要的时候即使招聘了该员工，还要为他设计一定的职业适应辅导。而对于创业团队和需要解决问题的开拓性团队，以及公司高层的面试，我一直在思考，不仅要考虑相互之间的适应性，还要考虑互补性，因为创业型和开拓型团队、以及高层，都承担着决策的责任，而面对世界的变化，不可能完全是一个人掌握全部的信息，有能力做正确的判断。而来自不同背景，有着不同经历，和不同思维方式的领导者，可以从多角度去分析和判断一个问题，做出合理的决策。比如，团队中以销售背景的人往往预算能力和计划能力差，需要搭配财务背景的协助进行周密的思考，而以技术背景为长的人往往沟通能力差，需要人事背景的为团队争取到更多地“道”。

5、               要注意平衡各种风险。所有的面试在应聘者达到招聘要求的基础上，HR就是在考虑各类因素，实际上就是一种平衡，甚至在急需人时，应聘者无法满足招聘要求，也要进行平衡。因为面试后要面临两类风险：应聘人员达不到招聘的预期和应聘者达到预期，但是不稳定。HR永远要做各类的平衡，比如还举上面的私立公司的例子，在决定录用的时候，我知道这样的决断会有风险，但是因为是帮忙，在我无法马上改变朋友的偏见的时候，我只能平衡：放弃我觉得最优的，而决定录用这个非最优的。因为最后的决断人是朋友，而不是我，但是我需要把我的分析说清楚。同样，HR在公司内部招聘中也要面临这样的局面，什么是要坚持的，什么是要退让的？但是都要说清楚自己的判断。