运营成本高涨，品牌扩张乏力，营销模式雷同，卖场挤压依旧，终端竞争雪上加霜，如何破解市场困局？

 

商业模式规划路线图

上海超限战营销策划机构总经理   沈志勇

 

为了把商业模式这个概念讲清楚，我们以酒业和食品饮料业的案例来进行讲解。

我们知道，当今中国白酒业竞争格局已分为四个层次。第一个层次，是川酒、黔酒等各个板块之间的竞争；第二个层次，是全国性品牌或者说是一线品牌之间的竞争，包括高端酒市场的“茅五剑”和中高端白酒市场的“泸州老窖”、“金六福”等；第三个层次，则是二线品牌，或者说是扩张型品牌进军全国的竞争，比如近年风头甚劲的洋河蓝色经典、汾酒、西凤、双沟、稻花香、枝江大曲等品牌；第四个层次，则是区域性白酒与一二线品牌之间的竞争。

毫无疑问，不管我们的白酒企业处于竞争的哪一个层次，有一个共同的问题是，几乎所有企业都处于运营竞争定位阶段。也就是说，主要是通过在企业营销管理、流程规划、组织结构和运作上采取最优化的实践，使得企业运营效率更高，运营效益更好，比如徽酒的“盘中盘”、其他白酒的高包装成本低价格策略等等。

但是，在这种运营竞争定位思维主导下，当今白酒界正面临产品同化、广告同化、品牌同化、促销同化、渠道同化、执行同化……很多企业陷入了营销同化的泥潭而苦不堪言。

作为白酒企业，面对一个营销同质化的市场，要想取得长期优势，已经不能仅仅依靠营销和运营这种战术性手段去解决战略性问题了，而必须从整体，即从战略的角度去思考问题。而这个战略，往往就是商业模式的思维方式。

“商业模式”概念解读

 

概念缘起：大环境的巨变

2007年至2008年，中国经济所表现出来的一切或好或不好的现象，都预示着中国经济即将进入一个崭新的时代，一个不同于以往经济模式的时代到来了。

可以这样讲，中国经济以前所表现出来的模式大体可概括为“硬实力阶段”。所谓“硬实力”，主要是指中国经济是由出口和投资拉动，而其中的生产、加工等核心竞争方式，都是属于“硬实力”。这种“硬实力”的竞争优势，是建立在对中国廉价劳动力的盘剥与对中国资源的浪费和对环境的破坏为基础之上的，它可以在短期之内拉动中国经济的发展，但不具有可持续性。

时光进入公元2008年，外部和内部的所有因素凑在一起，促成了中国一个新的时代的来临，即中国即将进入“软实力阶段”。

所谓“软实力”，即指中国企业将从过去主要依靠生产为优势，转变到以品牌建设、产品设计、技术创新、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售等“软环节”，在“软实力”方面建立自己的竞争优势。

这也就意味着，中国企业即将面临战略转型，重塑自己的商业模式，从商业模式的角度重构企业的战略和竞争优势，实现由“硬”到“软”的大转型。

概念解读：在利润最高环节经营

德鲁克说：“当今企业间的竞争，是商业模式的竞争”。

作为一个企业，你有无数的问题，但首先应解决商业模式的问题。

那么，什么是商业模式呢？

商业模式就是准确判断价值链利润区所在，并且根据利润区的转移，迅速调整战略，将客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等各方面的战略措施，都围绕最高利润区来进行配置。

我们知道，企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利，首先必须知道自己的赢利点在哪里。

商业模式就是着重于发现利润区，并创造新价值。

往往每一个行业都有一条价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，就形成了一条完整的产业链条。

而在这条产业链条里，是有着好多个利润区的，而且每个利润区的利润高低是不同的，有的利润区高，有的稍高，有的则很低。作为企业，就是要准确把握产业链的最高利润区，然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和模式。

除此之外，在任何产业价值链中，利润区不仅不是均匀分布的，而且还会随着产业的成熟而不断漂移，只要任何一个环节出现产品和服务的同质化，利润就会离开那里。

精明的管理者要善于辨别各种战略模式，而应用模式思维的力量，可以帮助管理者做出更加明智的决定。

案例示例：追逐利润区的模式

波力食品公司，原本是一家主要生产销售海苔、蛋卷、糖果、果冻、香菇片等各类绿色休闲食品的公司。

波力食品发现了鲜奶最终将是上海这样的大城市的消费主流的市场机会，而且，鲜奶的利润区主要集中在奶源的控制和冷链的建设上。于是，波力食品就从奶源、鲜奶产品提供和自建冷链销售模式等方面展开了地方性鲜奶品牌的实践。

波力的这种新的“商业模式”，第一个方面就是把“波力”品牌的优势运用到了乳品上。波力首先巨资建立自己的乳牛饲养和乳制品加工基地，引进优良的乳牛及先进的挤奶设备和一流的乳制品生产、包装线，并开始在昆山和上海销售牛奶，取名为“波力牧场”。

第二个方面，波力向上海昆山消费者提供新鲜的牛奶产品。昆山到上海的短距离，保证了牛奶运输的较小半径，波力牧场凭借自己圈养的奶牛和短距离运输保证了奶源质量和产品的新鲜，突出了牛奶的口感和营养成分的优势；

第三，波力发现，交通和冷链是鲜奶产品最大的成本产生点，但是，反过来说，如果解决了这两个问题，也就发现了新的利润区。于是，在销售模式上，波力摒弃了单纯的“经销代理+卖场终端”的模式，却转而采用“专卖店+卖场”的模式进行销售。专卖店模式既节省了中间环节的成本，同时又解决了冷链问题，产生了比进卖场更大的利润；

第四，波力食品在一个专卖店里销售公司所有系列产品，包括乳品、面包和其他休闲食品，实现了利润的扩大化。

通过波力食品的案例，我们可以发现，在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。

现实意义：战略思维转型的方向

面对营销的严重同质化，不是中国白酒企业没有能力建立长期而持续的竞争优势，而是我们企业的思维习惯出现了问题。现实情况是这样的，对于同化问题，任何直接从问题的同一层面寻找的差异化解决方案都是暂时的、局部的差异化，也就是说，要解决企业同化问题，要解决企业长期的竞争优势建立问题，如果仅仅从头痛医头、脚痛医脚的角度去想解决方案，我们就只能进入“红海竞争”的泥潭。

当今的中国市场，再依靠以前那种生产出一种产品，就希望包打天下的时代已经一去不复返了。中国市场已经在转型，我们的企业家必须要转变思维习惯，改变以生产为主导的思维，去寻找行业价值链里利润最高的环节，然后结合企业本身的优势，创造出自己新的利润模式，如此，方才能够在激烈的竞争中掌握先机。

否则，如果仅仅希望依靠产品打天下，其结果多半是一败涂地。因为，不管在哪个行业的哪一个门类，国内市场竞争都已经非常激烈，这个时候，市场需要的不是多一种产品，而是需要多一种新的商业模式。

 

如何设计你的“商业模式”

正如《创富志》杂志中朱武祥等教授所说的那样，设计一个完善的商业模式，主要包括五个方面的的要素：定位、赢利点、关键资源和能力、业务系统、自由现金流结构。如果把这五个要素用一个金字塔来表现的话，金字塔的底部就是定位；第二层是赢利点；第三层是关键资源和能力；第四层是业务系统；第五层则是自由现金流结构。

下面，我们就依照朱教授给出的商业模式的定义，来探讨如何设计一个成功的商业模式。

第一步：确定顾客价值主张——战略定位

“定位”，是确定企业的“顾客价值主张”。也就是说，是要选择那些“最有潜力提供长期利润增长的目标客户”，即选择“最高利润区”；然后，为了解决这些目标顾客的某个重要问题或重要需求，为他们提供不同的“价值主张”，即解决问题或满足需求的一种产品或服务，它的内涵不仅包含销售的内容，同时包括销售的方式。

凡是成功的公司都能够找到某种为客户创造价值的方法，即帮助客户解决某个需要解决的根本问题。客户需要解决的问题重要性越高，同时客户对行业原有的解决方案满意度越低，我们的解决方案比其他对手的更好，那么，我们的客户价值主张就越卓越。

如果客户价值主张不明晰，建立或重塑商业模式就无从谈起。印度塔塔集团推出10万卢布的汽车，就是建立在清晰的价值主张基础上的。

一次偶然的机会，塔塔集团的拉丹.塔塔站在印度孟买雨中的路边，看到马路上有许多摩托车在汽车之间摇摇晃晃地穿来穿去，而且这些摩托车上往往都载着一大家人——父母和几个孩子。

拉丹.塔塔就想，为什么不能为这些摩托车家庭提供比摩托车更安全的交通工具呢？他知道，这些骑摩托车的家庭是买不起汽车的，因为当时印度最便宜的汽车也比摩托车贵四倍。

为这些摩托车家庭提供一款更安全、可以遮风挡雨、价格跟摩托车差不多的廉价汽车，就成了一个有力的价值主张。这一价值主张的潜在客户是千百万尚未进入汽车市场的广大民众。

基于这样的价值主张，塔塔集团推出了价格在2500美元的廉价汽车，这个价格比市场最便宜的汽车还要便宜一半多。

在此要说明的是，此处所说的战略定位，跟杰克.特劳特在《定位》一书中所说的定位是有差别的。杰克.特劳特所说的定位，是指让品牌或产品要在消费者心智资源当中占据一个位置，它至多只能算是产品定位或者至多只能叫品牌定位，它关注的往往仅是一个产品或一个单一品牌。

而我们此处所说的战略定位，其范畴既包括了品牌定位，更包括了那些品牌定位不能涉及的范畴，如行业利润区和行业属性等等，而且，战略定位还要为企业战略配置资源和组织业务系统，它是企业真正的战略方向，既涵盖了企业本身的定位，又涵盖了企业在整个行业和整个价值链当中的定位，其关注的对象要远远超出一个品牌和一个单一的产品关于自身定位的范畴。

 

第二步：创造更多利润来源——赢利模式

“定位”解决之后，企业就应该要制定赢利模式，从哪里去赢利，并以什么样的模式去赢利，而且制定的赢利点要更多。

比如，2006年，金六福以善营销的优势荣获“中国驰名商标”，标志着金六福品牌塑造的成功。在此基础上，金六福并没有满足和止步，而是对赢利模式进行了重塑。因为，金六福希望挖掘更多的赢利点。

其模式基本框架是：以“金六福”为核心组建华泽集团，将未来的业务业态分为四块，即将以销售金六福酒为核心的“金六福销售”，以运作五粮液年份酒为核心的“华致酒业”，以运营湘窖、邵阳大曲、刀郎酒等中低档酒为核心的“金六福投资“和以运营诸如“古越龙山”、“无比古方”等有色酒为核心的“华悦酒业”。

这种新的商业模式将金六福从过去的产品经营模式逐渐向规模化、品牌化的投资商业模式转型。“中国第一卖酒商”，这就是华泽集团的企业信念。为消费者提供许许多多美酒，而不仅仅是金六福，将是华泽集团的企业愿景，从而也为金六福打造了更多的赢利机会。

第三步：建立利润壁垒——关键资源和能力

一个商业模式设计，如果没有战略控制手段的支持，就好象一艘航船的底下有一个漏洞，它会使船很快沉没。为了保证利润增长，企业在进行商业模式设计的时候，必须同时寻求和建立自己的战略控制手段。这是一个大问题。建立战略控制手段的目的是，保护企业设计带来的利润流，使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀。

微软公司拥有行业标准、在若干产品市场上的绝对支配地位和品牌等战略控制手段；

英特尔公司拥有行业标准、领先于对手两步的企业设计、控制电脑价值链等控制手段；

金六福通过与五粮液集团的OEM合作，专注于市场网络建设和营销战略实施，在全国白酒市场已经建立起比较牢靠的市场营销网络和积累起相当完善的市场营销经验，强大的营销能力就是金六福的关键能力之一。

但是，酒水行业毕竟是一种资源性行业，白酒的产地往往意味着白酒的品质。所以，金六福要想进一步释放自己的市场营销的能量，就有必要实现从OEM方式到集生产、销售、经营为一体的完全产业经营模式的转型。

于是，2001年，金六福正式入主云南香格里拉酒业，拉开金六福OEM转型的序幕。之后，金六福相继以收购、控股等方式入主安徽临水酒厂、湖南邵阳酒厂、广东无比养身酒业、吉林通化葡萄酒、新疆石河子白杨酒厂等等，2006年，金六福投资公司更成功地对包括湖南湘窖酒业、四川中华醇酒厂、安徽临水玉泉酒厂等进行了资本整合。。。。。。

这样，金六福通过前期的OEM战略和品牌打造战略，再通过后期的资本收购地方酒厂，建立区域市场核心竞争优势，促进白酒业洗牌加速，就建立起了自己强大的“关键资源和能力”的壁垒，保护了利润流。

第四步：重组业务范围——构建业务系统

商业模式设计的第四个要素是业务系统的构建，即企业从事的经营活动的确定，确定企业要从事哪些经营？起到何种作用？并打算将哪些业务进行分包、外购或者与其他公司协作生产和协作经营？

例如，20世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。

70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。

可口可乐发现，可乐市场的高利润区主要集中在食品店、饭店、机场、娱乐场所和自动售货机。但是，由于特许装瓶商相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价值。这让可口可乐意识到，没有与装瓶商建立有效的战略关系，可口可乐就不能对饭店和自动售货机领域做出重点的投资。而要想在高利润区获得领先地位则意味着，可口可乐与它的装瓶商之间要建立一种完全不同的关系。装瓶商应当是可口可乐的主要客户。

于是，可口可乐采取了两大战略步骤，第一，是收购装瓶商；第二，创立了可口可乐装瓶商控股公司，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。

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