二、突破内环境的拐点

企业内环境变化引起的拐点很多，比如企业规模的变化、营销4P的变化以及营销模式的变化等等，都可能引发拐点。同样，当面临内环境的大变化时，企业依然需要随拐而变。

1、产品创新随拐而变

在任何一个行业里，一项新的技术出现，一种新的商业业态出现，它都会是行业的一个拐点，也需要企业采取行动。

中国作为新兴大众市场，在整体消费版块内部所发生的结构性位移都将带来跳跃性的消费浪潮；

消费升级到一定阶段就会有一个临界点出现，此时就是产业升级的到来。产业升级（市场升级）就是企业实现品牌跳跃式发展、市场重新排座次的机会。

TCL决定投产彩电时，国内彩电市场早已拥挤不堪。长虹、熊猫、金星、飞跃、凯歌、孔雀、北京、牡丹等本土品牌自成体系，各据一方；索尼、东芝、日立、松下等外来品牌更挟东洋技术之强势。更糟糕的是，当时国内彩电市场一片风雨狼藉，彩电供过于求的呼声亦一浪高似一浪。 

在如此重兵压境的行业中，TCL发现了一个拐点。那就是电视屏幕将从小屏幕向大屏幕转变的趋势。而当时，本土品牌尚没有开发大屏幕彩电的，外来品牌大屏幕彩电价格普遍偏高，大众消费者无法承受，一时难以普及。

TCL于是看准竞争对手的薄弱环节，趁虚而入，不失时机地填补了这个空白，终于一鸣惊人。最终事实是：TCL成功了。面对众多相对成熟的国内外彩电品牌，TCL发现了彩电市场的这个拐点：国内高质低价的大屏幕彩电市场的即将涌现。

2、营销模式随拐而变

企业发展到一定阶段，特别是一些在某些领域相对比较成功的企业发展多年以后，往往容易沉迷在已有的营销模式和操作经验中，不能主动地、先知先觉地改变原有的成功模式。直到企业原有市场出现僵局或者受到竞争对手凶猛的蚕食，这时企业才可能意识到，应该是到改变的时候了。

上海超限战营销策划机构2005年服务了一个区域性白酒品牌名叫“古川纯粮液”。可以说，这是一个非常成功的区域性品牌，依靠一只单品“古川纯粮液”，在江苏中部和北部竟然畅销8年之久，并成为当地人平常走亲访友必备的中档白酒，甚至象可口可乐一样，成为帮助各个经销商“带货”的产品，可见它在当地的影响力。

但是，我们对这个品牌进行了营销诊断之后，得出一个结论，那就是：“古川”品牌已经到了癌症的中晚期，再不下猛药，就只有几年的活头了！

为什么一个成功的至少当时仍然成功的品牌，我们会给它下这样一个有些危言耸听的结论呢？我们的理由有三：

第一，竞争对手蚕食：当地白酒切入市场的价格点都在提高，然后成功了都再往下沉。古川如果再不做任何反应的话，最终可能会被对手沉死、压死的…...今世缘酒九千多万的销量，其中一百块钱左右价位的产品也就四五千万，那其它的销量则全部是靠底下的很多产品来占据市场份额的，而这正是古川酒的市场空间。

第二，消费者热，渠道冷：消费者指名购买古川酒多，但是由于古川酒的价格已经透明化，经销利润微薄，渠道推力不够，经销商和终端都不愿意推荐古川酒，甚至经常出现消费者购买，但终端把古川酒藏起来的事情；

第三，古川酒的经销网点正在不断减少：正是因为渠道利润低，二批不愿铺货，终端网点正在日益减少，从当初几乎100%的铺货率逐渐下降到70%甚至更少。

如何突破销售增长瓶颈，延缓产品的生命周期，成为古川不得不关注的事情，那么，作为畅销品的古川，该如何才能突破销量增长的瓶颈呢？

如果仅仅依靠老品，通过增加渠道利润和进行消费者促销拉动的办法，企业将难以为继，而古川以前就是这样做的，事实证明效果不显著，不能解决根本问题。

通过整体分析，我们得出结论，我们的市场突破，不是常规品牌维护的问题；也不是提升销量的营销问题；而是解决生死存亡的战略问题。

只有出新品是最快速、最直接的解决方案。要解决渠道问题，必须先解决渠道利润问题；要解决利润问题，必须先解决产品创新问题。

将营销模式由以前的“推渠道、精耕渠道”改为“出新品、激活渠道”，到此时，新品延伸，就从战术问题上升成为战略问题，开发新品势在必行，这决定着古川的生死存亡。

当然，营销模式的转变，还包含很多其他的转变形式。比如：初级市场进入到发展市场的时候，营销模式要由当初的粗放式营销转变为适度协销、助销，当行业进入成熟阶段后，营销模式又要适时转变为深度分销，等等。

3、突破数量的拐点

  企业在进行营销时，有一个数量法则值得我们重视。

  舒蕾、康师傅、可口可乐等快消品在进行终端营销时，就特别强调终端各环节工作的量化指标和数量要求，譬如对所有大店强势占有及保证中、小店的占有比例，对产品陈列面积设定标准并提出不断扩张的要求，对终端广告包装的大量运用与极度拥有，对促销人员的广泛使用及促销活动的频繁开展，等等。

这些深度分销的企业们，都非常强调终端的一切表现要具有“霸气”，这是因为“只有量变才会质变”，如果没有数量的多和面积的大，如果没有对零售渠道的占有和利用达到一定限度、达到一定比例，自己的品牌就会比别人矮小，或者与别人一般高，无以鹤立鸡群。所以 ，只有突破一定的数量的限度，才有凸现，才能达到突破拐点的效果。

同样，在促销活动中，也要突破数量的拐点。假如对手在开展“买一赠一”，我们决定要跟进。笔者的意见是，我们要么不跟，要跟就要压住对手。终端促销的方式必须能够以某一种利益点刺激消费者的兴趣，并且以超越竞争对手的方式或与之划清界限，否则，自己便会处于拐点之下。

也就是说，要压住对手，要么是在数量上压住它，要么是在差异性上压住它，总之是要压住它，这样才能在消费者心目中突破促销利益的拐点，从而获得消费者的青睐。

4、突破时间的拐点

品牌的传播是有时限性的。在无数资讯泛滥的时代，如果你不能在一定时间内把信息植于传播对象的心智中，而是时有时无、断断续续，一切都将化为乌有。

广告学有一项调查，当消费者连续7次以上获取同一信息，才有可能接受信息。广告如此，其他传播也一样。

       在新产品的上市期，或者产品铺货期，或者在促销活动中，我们都会强调“在规定的短时间内强力拉动”，或者叫“快速启动”，这都是基于对传播时限性的认识的决策。

      雅客V9的产品试用，就规定了要短期内强力突破，在1周时间内，全国所有市场全面派发试用装，1周就派发出去了10万份，突破了消费者的接受阀值；

     舒蕾的上市期，采取用巨幅广告、彩车游行、社区派送等方式，也是为了做到快速、强化传播。

综上所述，外环境和内环境都可能引发企业的拐点。突破拐点是扭转市场局面的关键，是营销效应放大或裂变的起点。拐点在企业的发展过程中，是真实存在的，不管是上拐还是下拐，是平拐还是逆拐，它都切实地影响着企业的经营方向和策略。

作为企业领导人，特别是中小企业领导人，要想突破市场，实现快速崛起，必须要有能力预见拐点，提前做好准备迎接拐点的到来。

只有比竞争对手早一步预见拐点的到来，并预先做好战略战术的安排，企业才能随拐而变，随拐而超越对手。