lenovo联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3％（数据来源：IDC），从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。

    DELL戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新， 戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

联想笔记本电脑营销模式的三大赢点

1.专注产品应用的营销策略

    专业化的关键是舍弃，突出产品竞争优势的 “归核化发展战略”将联想笔记本品牌前所未有的提炼出来。与大多数笔记本电脑的品牌定位不同，创新的品牌定位为联想笔记本塑造了更具实力色彩的形象。它抛弃了诸多华而不实的品牌概念，面对基于相同技术平台和竞争环境的国内笔记本市场，联想笔记本率先从产品同质化的阴影中脱离出来--2005年，联想笔记本“品质为本、应用为先”成为品牌形象的大旗树立起来。

    首先，基于消费笔记本市场，联想笔记本在宽屏的大势下，通过一系列产品的推出，成为了主流宽屏市场产品最齐全的品牌之一。从12寸到15寸，联想笔记本针对宽屏笔记本电脑的应用开发和设计实践，在现有技术和研发平台上，较大限度的挖掘了产品应用的潜力。而三网合一的营销则将随时随处无线上网的梦想变成了现实。除了因采用迅弛技术带来的无线应用外，与联通的合作打破了AP信号的局限，而联想自身的关联应用也使得即使是在没有任何网络信号的情况下也能够自组网络局域传输。

评述：

    抛弃产品研发实力不谈，恰当的产品形象塑造和营销策略，是联想笔记本率先领先于笔记本市场的关键。消费方式的变化催生了笔记本电脑的营销变革。因此，通过贯穿全年的统一的产品经营和定位，联想笔记本突破了用户对品牌传统的感性认知，第一次引导用户以理性的角度去认知产品。

2.多元化的事件营销策略

    原创的市场营销活动是联想笔记本2005年产品推广中最大的亮点。 从9月开始，联想笔记本“中国无线之旅”正式启动。作为“中国无线之旅”的首发站，集合了全国100多位优秀代理商和产品技术人员的无线之旅团队，携带联想笔记本走进了神秘的新疆喀纳斯和颇具边疆气质的喀什。 该策略的价值在于可持续性，在边疆之行后，联想18个分区与当地代理和媒体记者则将这种可持续性演绎到了极至。东至厦门、西至新疆、南至三亚、北至哈尔滨，遍布全国的足迹除了通过把产品应用到了各个场景中，将产品的特点演绎得淋漓尽致外，还很好的在各个渠道对产品进行推广。

评述：

    联想笔记本“砸出好品质”成为了后来诸多媒体追踪报道的标题。事件营销的三个要素，联想笔记本已经通过自己的实践，证明了自己的营销能力。深度市场调研，寻找社会焦点；关注市场风云，在热点中爆破；制造聚焦事件，自如操盘市场。联想笔记本正确选择了市场中最风云的焦点，同时完全放弃了跟风炒作的“低智商”策略，通过自身创造事件焦点与实际焦点并行采用的方式，把事件营销的新闻性达到了高锋。

3.跨行业的品牌联合营销策略

    6月21日，当联想与联通两大领域巨头正式签订无线战略联盟的时候，一个崭新的真正能够实现随时随地无线上网的无线应用新生活正式诞生了。7月6日，联想携手多年位居全球极有价值品牌榜首的国际饮料业巨擘可口可乐公司在暑期开展了一次全方位的品牌联合推广行动，11月29日，联想与全球娱乐巨头迪士尼公司、全球影像巨头柯达公司的品牌合作也拉开了序幕。

评述：
             
    联通、可口可乐、柯达和迪士尼都是业界顶尖的厂商。跨行业的营销在笔记本电脑市场的悄然兴起无疑给了很多厂商以启发。
 
总说--联想的网络营销:

    作为最早使用互联网媒介的企业之一，联想早在1999年就开始有选择地投放网络广告。随着网络广告形式的增加和效果的可操作性，联想逐渐将网络广告纳入品牌宣传的一个重要部分，并逐渐加大了这部分的投入。联想中国品牌沟通部整合推广总监张亦农曾经在多个场合谈到，网络营销对于联想的重要性，“互联网在信息的影响力和互动的影响力上是传统媒体无法比拟的，可以让消费者很方便迅速地地获得信息，而且可以让自己的信息迅速传递出去，这是传统媒体所无法实现的。当网民的数量超过1亿的时候，任何品牌都不能忽视这样一个巨大的市场，对于联想而言，重视互联网，在互联网上做更多的事，把营销、文化和服务联合在一起，把人们的理念更好地进行沟通，企业也能获得更好的利益。联想在互联网上投入的广告比例会越来越大。”

    在收购了IBM的PC业务之后，正快速由一个本土品牌转变为国际品牌，联想的网络营销策略也因此正经历一些变化。特别是针对2006年的网络推广中，联想将为打造一个国际化的品牌而努力。在这过程中，利用成为奥运会全球合作伙伴的契机，联想将结合都灵冬季奥运会，以及和部分奥运TOP厂商间的深度合作为主题，推广联想的品牌策略，推广奥林匹克的运动精神等。

戴尔的网络营销：

    戴尔公司是商用桌面PC市场的第二大供应商，其销售额每年以40%的增长率递增，是该行业平均增长率的两倍。年营业收入达100亿美元的业绩，使它位居康柏、IBM、苹果和NEC之后位居第五位。戴尔公司每天通过网络售出的电脑系统价值逾1200万美元，面对骄人的业绩，总裁迈克尔·戴尔简言地说，这归因于物流电子商务化的巧妙运用。戴尔公司的日销量超过1200万美元，但其销售全是通过国际互联网和企业内部网进行的。在日常的经营中戴尔公司仅保持两个星期的库存（行业的标准是刚超过60天），存货一年周转30次以上。基于这些数字，戴尔公司的毛利率和资本回报率分别是21%和106%。

戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果：    
   
     (1)1998年成品库存为零；(2)零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168亿美元）；(3)年库存周转次数为50次；(4)库存期平均为 7天；(5)增长速度4倍于市场成长速度；(6)增长速度两倍于竞争对手。 戴尔公司既可以先拿到用户的预付款，待货运到后货运公司再结算运费，（运费还要用户自己支付）戴尔既占压着用户的流动资金，又占压着物流公司的流动资金，按单生产又没有库存风险。戴尔的竞争对手一般保持着几个月的库存，而戴尔的库存只有几天，这些因素使戴尔的年均利润率超过50%。戴尔的电子商务型直销方式对用户的价值包括：一是用户的需求不管多么个性化都可以满足；二是戴尔精简的生产、销售、物流过程可以省去一些中间成本，因此戴尔的价格较低；三是用户可以享受到完善的售后服务。

    决定戴尔直销系统成功与否的一个关键是要建立一个覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络和系统。如果戴尔按照承诺将所有的订货都直接从工厂送货上门，就会带来两个问题：1.物流成本过高，如果用户分布的区域很广，订货量又少，则这种系统因库存降低减少的库存费用是无法弥补因送货不经济导致的运输及其他相关成本上升而增加的费用的，可能在某些重要的销售市场设立区域配送中心是必要的，这样可能会使库存成本上升，但交货期缩短。2.交货期过长。传统的销售渠道是消费者面对现货；在戴尔的销售方式下，用户面对的是期货。此时，消费者看重的是名牌企业，因而有可能等待，但这并不是消费者期望的事情，所以像戴尔这样依赖准确的需求预测，电话订货或网上订货，然后再组织生产和配送的模式，实际上蕴藏着较大的市场、生产及物流风险，不是很容易办到的。

戴尔营销模式的五大缺陷：

1、厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突
2、对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力
3、关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证
4、业绩第一、重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视
5、中国的本土化战略不彻底，造成营销体制的混乱

对比－联想与戴尔营销模式 ：

    联想和戴尔看似对立，但其实他们有最大的共同点：那就是都是通过贸、工、技的道路发展起来的。联想在中国以销售渠道的建设和管理而成功，而戴尔以开创直销模式取得成功，他们的核心能力都体现的销售领域。从这一点来讲，戴尔并不先天就比联想具备所谓的成本优势。联想对渠道的偏好，戴尔对直销的偏好，其实都是局部市场留下的烙印。这个局部市场一个是中国，一个是美国。谁能率先走出局部市场消费习惯的思维定势，谁就可以掌握发展的机遇。

    没有理由认为，戴尔天生就是做直销，联想天生就是做渠道。从现实的情况来看，双方已经在营销模式上互相学习和渗透。联想也把如何开发非店面的客户作为重点工作，而戴尔也不会在中国人还没有习惯于网上订购前，白白放弃中国在销售终端的顾客。戴尔的自信来源于他信为中国人购买行为的转变。但销售模式本身并没有说通过中间商的模式是联想的专利，通过直销的模式是戴尔有专利。在消费者习惯发生变化时，只有快速适应消费的购买习惯才是营销的精髓。任何颠倒目的与手段的策略都是非理性的思维的结果，最终只能是将自己置于对手的炮火之下

联想与戴尔的全球市场定位 ：

    从目前全球市场来看，戴尔是领导者，而联想是第三名。正因为如此，联想更应该清楚的看到自己在全球市场上的危机，从而作出正确的战略选择。当行业的竞争更趋激烈时，最有可能的就是第三名的企业被推向亏损，特别是当面对具有成本优势的戴尔公司时，这种危险更大。因此，对于联想这类通才型PC业务的厂商而言，最现实的战略选择不是退缩，而是全球市场份额的提升。不能清楚的认识到这一点的话，那么联想就有可能还并购IBMPC业务后，自己也成为被并购的对象。

                                         POWERD   BY —  03094242   陈晓玲
                                                                            03094243   李蓓       03094244   李慧       03094245   林芳