伊利与蒙牛的对比

内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重

点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。

伊利集团拥有全国最大的优质奶源基地，截至目前，伊利集团先后为奶源基地累计投入8

亿多元，建设标准化奶站、奶牛小区，使奶源基地建设与管理向集约化、现代化方向迈

进。

   今天的伊利集团，面对全球经济一体化的挑战，提出"用全球的资源，做中国的

作为自己核心的企业文化，以不断创新、追求人类健康生活为己任，力争在2012

年进入世界乳业20强，并实现销售收入与自由现金流的动态平衡，成为中国最有价

值的上市公司。

伊利的营销策略

伊利放言争做中国乳业第一，全力打造“中国伊利”这一全国性品牌。要实现这一宏伟目标，伊利必须进行战略调整。分析伊利的战略包括几个主要内容：1地域扩张，进行全国性市场布局。2选择全国性市场扩张的策略，策略有三种：(1)用现有的强势产品进行地域扩张；(2)资本运作＋新产品；(3)以上述两种策略中的一种为主，进行混合型扩张。3配合扩张策略实施销售渠道改造。4品牌重新定位，以适应全国性市场策略。

     1地域扩张策略

     在地域扩张过程中伊利选择了混合型扩张策略，突出资本运作与新产品策略的威力。2001年9月16日，伊利北京乳品厂一期工程建成投产，占地面积4.7万平方米，投资1.1亿元，日处理生奶能力200吨，主要生产保鲜盒装奶、酸奶，这标志着伊利进军巴氏杀菌奶领域的开始，正式与光明、三元正面交锋。随着北京工厂二、三期工程开展，日处理生奶能力达500吨之后，在华北地区的保鲜奶、酸奶市场中光明、三元、伊利三大巨头，尤其是伊利与三元，究竟谁最终执市场之牛耳，目前成为一个悬念。

     伊利全力进攻保鲜奶、酸奶市场，通过进入新的市场领域来实现地域扩张的目的，这是基于液态奶各类产品市场吸引力的客观事实。从目前国内液态奶各类产品的产量占比及今后发展趋势分析，杀菌奶的市场规模及发展前景要明显强于灭菌奶。2000年的统计表明，杀菌奶产量占液奶总量的55％，而灭菌奶产量占比只有25％；农业部“十五”规划中将巴氏杀菌牛奶列为优先发展项目。伊利过去一直将灭菌奶的生产、销售作为强项来培养，而在保鲜奶领域的力量却相当薄弱。若用灭菌奶作为全国性扩张的主要武器的话，势必会受到市场规模的限制，尤其会限制在一些消费影响力比较大的城市所占的份额。这就是说，即使在一个全国消费容量相对较小并且曾长相对迟缓的市场中占有份额第一，伊利的品牌影响力也将是有限的。所以伊利必须进军市场规模增长快的杀菌奶领域，通过在主流消费市场中与竞争者争夺份额来提升品牌影响力，实现全国性扩张的目标。因此，除北京厂外，伊利还准备在一些牛奶消费水平比较高的城市如武汉、成都等地投资建立杀菌奶生产厂。

     2正面进攻策略

     伊利是一家有实力的大公司，况且它现有的各种营销资源，包括品牌知名度、产品质量、销售网络以及在乳品市场多年的经验等有相当优势，所以，它进入一个新市场时往往采取正面进攻策略，面对面与该市场目前的领导品牌争夺市场份额。在北京的保鲜奶市场上，伊利作为一个新的市场进入者将它的产品定位在该市场两个主要品牌——三元、光明旁边，并且以略低于竞争者的价格发起了市场攻击战。在上海它采取了同样的策略，在相当短的时间内将它的杀菌奶推向许多零售终端，拥有较高的铺货率及较大的货架陈列位置，它的价格接近于该市场中的领导品牌，摆开了与光明一决高低的架势。

     虽然伊利在进入许多地区的市场时都是采取正面进攻策略，但它会根据进入产品及进入的战略意义等条件，对正面进攻策略做一些修正，具体有三种模式：

     (1)具体条件：以灭菌奶作为进入产品；该市场尚未有强势品牌；进入该市场的战略意义一般。

     正面进攻策略：采取高价高质的声望策略。

     (2)具体条件：以灭菌奶作为进入产品；该市场有一两个强势品牌；该市场具有重要的战略意义。

     正面进攻策略：定价接近领导品牌，运用性价比策略。

     (3)具体条件：以保鲜奶、酸奶作为进入产品；该市场有强势品牌；该市场具有重大战略意义。

     正面进攻策略：定价略低于或接近领导品牌，运用性价比策略。

     3快速渗透策略

     当刚刚进入一个新市场时，伊利惯常采用促销力度比较大的买赠活动，以此达到对市场快速渗透的目标：在北京，利乐枕刚上市时就采取买四送一活动；同样在北京，保鲜奶刚上市时进行了买一送一的促销活动；在上海，1000ml利乐包进行买二送一促销活动。伊利热衷于采用这种变相降价的买赠活动作为渗透市场的主要手段，是因为：这些城市中牛奶消费量巨大，如上海与北京鲜奶日消费量达到700吨左右；消费者对价格比较敏感，据调查价格已成为消费者购买牛奶时考虑的第三位因素，他们容易受买赠的诱惑而尝试购买新产品；伊利相信自己的产品在口味上有一定优势，消费者品尝后会产生偏好，因为口味偏好已成为消费者选择牛奶品牌时考虑的第一因素。

     4直销比重增加

     分销模式在很大程度上与产品及地区有关。伊利过去以奶粉和灭菌奶销售为主，这类常温产品适合多层级的渠道分销。但现在伊利面临三个新的营销变量：一是它要全力进军保鲜奶、酸奶市场，这种保质期短的产品需要短渠道的快速分销；二是随着产品进入现代零售业发达的地区，由代理商来做大卖场和连锁超市的销售显然是不合适的，因为这些以批发价做零售的现代零售业要求厂家提供低廉的供货价，客观上迫使生产商跳过中间商，直接与零售商交易；三是现代渠道结构趋于扁平化，生产商愈来愈重视对通路的控制及对市场变化做出迅速反应。正是基于上述三个营销变量的考虑，伊利在近一两年内加紧建立自己的销售渠道，直销比重增加较快。在北京地区，它的产品已有70％通过直销销售；在上海，伊利冰淇淋销售已经全部由直销替代了代理制，并且正在筹建牛奶的直销网络。

     5缺少后续购买的营销策略

     如前所述，伊利惯用大力度的买赠促销来快速渗透市场，但在促销结束后通过何种营销策略来促进消费者的后续购买缺乏详细的规划。也就是说，它的营销策略是短期的，只注重某一个阶段的市场效果。在这样的营销方式引导下，市场的实际效果往往是当有促销活动时，消费者购买踊跃，而一旦促销结束后，多数消费者又回到了原来的品牌。究其原因，问题出在伊利过分迷恋自己的产品，过分依赖于靠产品力来吸引消费者，而没有将品牌推广活动及时跟进。正是由于缺乏及时的品牌宣传，消费者不清楚伊利品牌的个性与差异化是什么，无法从品牌那里获得物质与情感方面的利益满足，只把注意焦点集中于产品的打折上，所以缺乏持久购买的动机。

     6新的品牌定位有点玄

     伊利拥有得天独厚的绿色大草原资源，这种自然资源为它提供了丰富的、优质的奶源，地域性的自然资源也理所当然地成为伊利品牌定位的强力因素，所以在过去很长一段时期内．伊利品牌定位在绿色草原概念上。然而最近，伊利放弃了绿色草原概念，寻找新的晶牌定位。对此伊利方面有种种解释，归结起来主要有两点：一是绿色草原已成为多家企业共同的品牌诉求点，已不存在差别化了；二是伊利不想做内蒙古的伊利而想成为中国的伊利。伊利新的品牌定位最终落在了品质和技术上。

     仔细分析伊利品牌重新定位的动机与结果，有两个问题值得探讨：首先，伊利放弃绿色草原概念实在出于无奈，因为随着伊利异地建厂、异地投资奶源基地，部分产品已不具有内蒙古大草原的原汁原味了；尤其当它在异地生产保鲜奶、酸奶时．这类产品完全是本地化的，若再用绿色草原作为品牌诉求显然是不合适的。因此，伊利今后的经营格局与扩张战略对它原来的品牌定位提出了挑战，用地域资源优势作品牌定位的局限性暴露无遗，所以它必须寻找新的品牌定位。其次，品质与技术作为伊利新的品牌定位，这与光明品牌定位撞车了。光明已于伊利之前抢得了这一品牌定位的先机，并且通过近一两年大量的广告宣传将“100％好奶”的品牌理念逐渐扎根在·了消费者心里。显然，伊利在这个品牌定位上已经没有了在消费者心中抢占第一的机会。再从新的品牌定位的表现形式来看，它的“心灵的天然牧场”显得过于艺术性，而缺乏销售促进的震撼力，因为消费者不能从中得到真正的利益。

伊利对品牌的重新定位，还是不能割断自己的历史，还应该从自身优势及留在消费者记忆中的品牌影响等来考虑，如果它把自己定位于“绿色伊利”，可能对消费者更有说服力和吸引。

集团总部设在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区，前后四期工程占地面积55万平方米，建筑面积14万平方米，员工万余人。

“先建市场，后建工厂”

       1999年蒙牛创立之时，面临的是“三无状态”：一无奶源，二无工厂，三无市场。公司成立之初董事会确定了“先建市场，后建工厂”的战略。1999年底，蒙牛建起了自己的工厂，自此由“虚”转“实”。

建立“全球样板工厂”

1999年底，蒙牛总部一期工程竣工投入使用；2000年底，二期工程投入使用；2002年底，三期工程投入使用。全部工程均定位于“国内顶尖、国际领先”。2003年底，四期工程。      

目前，企业生产规模不断扩大，智力整合财力，把传统的“体内循环”变为“体外循环”，把传统的"企业办社会"变为“社会办企业”

蒙牛的营销策略

在广袤的非洲大草原，一天早晨，东方刚刚露出鱼肚白，一只羚羊从睡梦中醒来。它知道新的比赛就要开始，对手是跑得最快的狮子，要想生存，就必须在比赛中获胜。而羚羊的对手狮子的压力也不小，它同样知道，跑不过羚羊，就会被饿死。因此，当太阳升起时，羚羊和狮子都做同一件事，那就是奔跑！

　　这是一则在蒙牛内部广为流传的“圣经故事”。在蒙牛的厂区，“狮子和羚羊”的挂图随处可见。1999年，成立之初的蒙牛在全国排名1116位。6年之后，2004年蒙牛乳业收入达人民币72.138亿元。2005年3月，根据AC尼尔森的统计，蒙牛乳业在液体奶市场的市场份额已经升至25.4%，稳居全国第一。

　　比附策略

　　没有定位就没有地位，对一个新生品牌尤为如此。1999年，蒙牛乳业成立之初，采用甘居“第二”的比附策略，蒙牛的第一块广告牌毅然打出了“创内蒙古乳业第二品牌”的旗号。所谓比附策略就是攀附名牌的定位策略，企业通过各种方法和同行中的知名品牌建立一种内在联系，使自己的品牌迅速进入消费者的心智，占领一个牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生辉。比附策略的常见形式之一，就是甘居“第二”，即明确承认同类中最负盛名的品牌，自己位居次席。

　　为了将该定位传播出去，蒙牛毅然决定从借来的600万启动资金中划出一半，选择呼和浩特市做为突破点，进行铺天盖地的广告宣传。在传播渠道的选择上，蒙牛颇费苦心。当时的呼和浩特，路牌广告刚刚萌芽。经营路牌广告的益维公司，只是象征性地在繁华地段为自己立了几个牌子，没人认识到这是一块待开发的金矿。蒙牛用“马太效应”策动益维负责人：“你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期地荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地做上3个月，就会有人认识到它的价值，一人购引得百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。”结果，蒙牛用成本价购得了300多块路牌广告3个月的发布权。

　　为了给市民眼球最强烈的刺激，广告采用最惹眼的红色作为标准色。为了达到奇兵式的效果，蒙牛提前把广告牌全部做好，并且雇用了大批人马，晚上10点以后开始动工，一夜之间完成。由于视线是平视的，这种安装在机动车道和自行车道中间绿化带的路牌广告毫不客气地占据了人们的眼球，给市民留下了深刻的印象。

　　蒙牛路牌广告“万箭齐发”聚焦成功，初战告捷。这一年，蒙牛采取虚拟联合的生产经营方式充分整合价值链，加上品牌宣传打开了市场，经销商纷至沓来，蒙牛牛奶和冰淇淋营业额做到了3700万元，蒙牛初步站稳脚跟。

　　小区包围超市

　　在城市的选择上，当时的蒙牛似乎没有太多的选择。北京伊利、三元争霸；上海是光明的领地；而在广州，1999年伊利牛奶凭着浓香型牛奶的特殊定位，几乎不费吹灰之力就撬开了广州人的嘴。蒙牛把目光投向深圳，伊利刚刚兵败于此。

　　在城市营销，“小区包围超市”是拉动战略，即牛奶生产商使用促销和广告手段吸引消费者向超市购买牛奶，因而激励超市订货；“超市包围小区”是推进战略，即牛奶生产商运用销售队伍和促销资金诱导超市购进、销售牛奶给消费者。在每一个区域市场，牛奶生产商必须衡量将多少资源分别用于拉动战略和推进战略。

　　先前伊利将营销资源重点用于“超市包围小区”的推进战略，希望借助超市的东风破冰，基本上认准洋品牌口味的深圳老百姓并不买账。蒙牛吸取伊利的前车之鉴，决定营销资源重点用于“小区包围超市”的拉动战略：蒙牛的各路人马穿着蒙古服装打着横幅和标语到各个小区门口，横幅上写的是“来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶”、“不喝是你的错，喝了不买是我的错”，蒙牛产品全部都是免费送给居民品尝。蒙牛的产品一下子在深圳各大超市迅速火了起来。

　　蒙牛迅速将“小区包围超市，所有产品免费品尝”的营销模式复制到北京和上海，大肆展开“圈地运动”，乳业市场烽火连天。

　　为内蒙古喝彩

　　2000年，为了构建蒙牛发展的良好生态环境圈，蒙牛提出“为内蒙古喝彩”的共生共赢战略，根据呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一、牛奶增速全国第一的状况，提出了“建设我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”的倡议，以地区品牌带动企业品牌。从2000年9月至2001年12月，蒙牛陆续投资300多万元，通过灯箱广告这一载体，推出旨在建设内蒙古共同品牌的公益广告。在所投放的300多幅灯箱广告中，正面万马奔腾图上高书“为内蒙古喝彩”！下注：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仁奇集团、河套峥嵘蒙古王、高原独秀鄂尔多斯、西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”背面则是“中国乳都”：“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”。

　　“为内蒙喝彩”的胸襟为蒙牛赢得了相当高的口碑，也使蒙牛得到了社会的认同。这种营销公关一个最直接的好处就是，蒙牛使自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，成了当地政府千方百计扶持的重点企业。

　　五个理由

　　2002年，蒙牛跻身中国乳业前四强之列。当时困扰乳业的不是短缺而是过剩，全国牛奶大买赠，全国10大牛奶品牌，除蒙牛之外没有一家不买赠的，有的买六赠一、有的买四赠一、有的买三赠一、有的甚至买二赠一，“买赠政策”从年初持续到年尾。

　　 买赠就是变相的降价。 如何于买赠重围中顺利突围？蒙牛选择产品价值差异化。2002年4月蒙牛正式推出“给我个理由选择你”的策划，列举了五个值得消费者青睐的理由：第一个理由是“中国绿色食品”，打击上海和北京的主要竞争对手；第二个理由是“产地内蒙古”，打击所有非草原产地的竞争对手；第三个理由是“草原牛奶唯一中国驰名商标”，打击大草原的另一主要竞争对手；第四个理由中的“英国本土NQA认证”，该认证属欧洲标准，再次打击绝大部分乳制品企业；第五个理由是“利乐枕牛奶销量居全球第一”，猛抢眼球。一个理由至少排斥一个强手，“5个理由”的成功价值定位在消费者心理留下特殊的烙印。

　　蒙牛将放在牛奶堆头的印制宣传单作为价值定位的主要传播渠道，将“5个理由”印在宣传单的正面。同时，为了充分吸引主要购买决策群体妇女的注意力，提高宣传单的阅读性，蒙牛将精心撰写的小品文《女人不美，男人要负一半的责任》印在宣传单的背面。

　　2002年，拒绝“买赠政策”、扎扎实实讲“5个理由”的蒙牛销售额逐月攀升，全年销售额达到21亿元，是2001年8.5亿元销售额的2.5倍！这其中，“5个理由”功不可没。

　　事件营销

　　海湾战火、SARS风暴、中国“神舟五号”升空……在大事连绵的2003年，羽翼日渐丰满的蒙牛一改往日的低调谦虚，开始高调出世，借助事件营销向市场发起了更为猛烈的进攻。所谓事件营销，就是企业通过策划、组织和利用具有名人效应、新闻价值以及社会影响的人物或事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售目的手段和方式。

　　在传播渠道上，蒙牛选择中央电视台。中央电视台在新闻事件的报道上，受众面之广、权威性之强、收视率之高无出其右者，无疑是事件营销的最佳传播渠道。在投放策略上，蒙牛高举高打，抓住突发事件报道形成的收视高峰集中轰炸。2003年3月份的伊拉克战争让蒙牛尝到了事件营销的甜头，从此一发不可收拾。此后，蒙牛与央视协商建立了一个应对突发新闻事件的快速反应机制，以确保蒙牛广告能在第一时间赢得商机。非典期间，很多企业纷纷停下广告，蒙牛集团不但没有撤出广告，反而加大投放，并增加了公益广告的力度，非典过后，效果立竿见影。而蒙牛对“神舟五号”的事件营销更是做到极致。早在2002年上半年，蒙牛就开始与中国航天基金会接触，并在与其他乳品企业的竞争中获胜。蒙牛组织千人之众，策划了一次获中国艾菲奖金奖的大手笔：2003年“神舟五号”在10月16日早上7点甫一落地，门户网站上立即出现了蒙牛的广告，9点左右蒙牛在中央电视台的广告开始启动，中午12点以前所有的电视广告、路牌广告也都在北京、广州、上海等城市实现了“成功对接”，全国30多个城市的户外候车厅被蒙牛的广告占领，印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶立即出现在全国的各大卖场。据AC尼尔森发布的统计数据，自2003年10月至2004年4月，也就是从“神舟五号”飞天之日起，蒙牛液态奶销量连续7个月居全国之冠。

　　2004年，牛气冲天的蒙牛已经不再满足抓住事件。与湖南卫视共同制造事件，打造内地最有轰动效应和影响力的超级娱乐商业秀——“超级女声”，今年双方卷土重来，共同打造“2005快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”年度赛事活动。从抓住事件到制造事件，蒙牛的事件营销完成质的飞跃。

营销是“蒙牛速度”的核心DNA之一。在一个又一个的营销宣传轰炸下，蒙牛一路攻城略地。面对白热化的市场竞争，蒙牛如今将营销重点转向二线城市，与大批土诸侯厮杀。虎口夺食的蒙牛能否继续保持“蒙牛速度”，我们拭目以待。

以上是两大乳业的营销策略，对于这两大乳业巨头，我们这组也抱有不同的观点，而且谁也说服不了谁，所以我们这组有两个观点，一半的人认为伊利比蒙牛强，一半的人认为蒙牛比伊利强，所以我们这组的观点有点不同，有两个观点。至于伊利与蒙牛谁更好，让我们拭目以待吧。

     小组成员: 03816114 袁蕊  03816113 袁琳  03816112 魏梅燕  03816103 邓凤燕  03816116占小玉   03816101陈春梅