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.COM,寻找归宿

(www.marketingman.net 冯英健 2001-03-19)

    “如果有更多的资金,我们一定能坚持到盈利的那一天”,这大概在那些已经倒闭或者面临倒闭的网络公司的共同语言,言外之意,网站倒闭的根本原因就是缺乏资金。对于其它一些暂时没有倒闭之忧网站来说,即使拥有雄厚的资金,在看似辉煌的背后,同样隐藏着种种危机。

    资金决定.COM命运的说法不仅理由不充分,甚至可以说不一定合理,至少可以从两个方面来说明这一点:首先,即使有足够的资金,也并不能够保证一个企业一定盈利,企业的盈利能力与否主要取决于产品或服务的市场需求状况和经营水平;其次,如果有足够的资金,也有合理的赢利模式,但同时如果盈利期也足够长,那么,将面临着巨大的机会损失,即使可以坚持到盈利的时候,也不一定是最理想的投资方案。可见,对于网络公司目前的状况来说,问题不仅仅在于有没有充足的资金,更多的在于如何定义公司的经营战略、如何正确利用资金、如何认识新兴行业的特性、如何确立自己的市场地位等等。

    在.COM如日中天的时候,即使有清醒的头脑和清醒的论断,也不会有清醒的媒体和清醒的听众,微弱的声音注定要被狂热的浪潮所吞没,如今在网络公司一篇倒闭声中,理性地分析和处理所面临的困境和问题,可以更清晰地看到网络行业从迷茫、反思,到逐步找到自己归宿的发展历程。

.COM迷失在美元的包围中 (迷途)

    互联网造就了一批知识财富,也让许多风险投资商赚得几乎成了真正意义上的“疯投”,无可否认,网络公司的发展在很大程度上受益于风险投资,但是,许多靠风险投资发展起来的网络公司却在突然降临的大量资金面前显得迷茫,似乎发现了一条通往财富的捷径,几乎都在梦想最理想的发展模式:编造故事—寻找投资—制造注意力—上市或继续融资,在这个过程中,该套现的也套现了,资产越滚越大,在为广告公司和广告媒体做出了重大贡献之后,网站和网站的代表人物自然成了明星,但是却迷失了自己,不知道自己在做什么,也不知道该如何合理地利用那些轻易到手的资金。于是,“烧钱”成了网络公司的共同特征。

    但是,这种美梦恐怕再也难以重现了,从2000年3月纳斯达克股票指数开始下跌开始,已经从高峰时期的5000点下降到目前的2000点左右,而且低迷状态还在持续甚至进一步加剧,许多网络公司的估价缩水95%以上,并且陆续被摘牌,大部分网络股也都处于被逐出纳斯达克的危险境地。最近一些股票分析师甚至预测将有95%的网络股消失。回想起曾经牛气冲天,一掷千金的辉煌,那些网络公司怎能不慨叹时事的无常。

    在新经济遭遇寒流之后,虽然行业的发展速度仍然很快,但促使人们不得不对一系列问题进行深入的思考:当一个新企业有了雄厚的资金之后应该做什么?在一个全新的行业里,应该如何制订企业的发展战略?

    每个新兴行业在其形成初期都其明显的特点,但是大部分新兴行业都具有类似的特征:企业战略的不确定性、技术不完善、市场和用户需求不明朗、新企业数量不断增加、用户经验缺乏、产品成本较高但下降很快、法规不完善等等。新兴的互联网行业除了具有一般产业的基本特征之外,显然还有更多自身的特点,与一般的产品和服务市场不同,网络用户不受地域限制,用户的消费心理需要一个适应过程,建立实体的销售渠道又似乎非常困难,更重要的是网络用户的数量发展十分迅猛,然而这一看似非常有发展前景的领域却由于自身的限制,无法象其它行业那样将用户的需求转化为企业的利润,相反,为吸引用户的注意力而不得不大量提供免费服务,并且在品牌推广上投入过多的资金。也许正是由于网络行业这些特点为自己酿造了难以下咽的苦酒:一些网络公司找不出合理的赢利模式而被投资人遗弃,更多的网站则因为资金枯竭而关闭。

    其实,拥有雄厚的资金本来不是坏事,资金是企业发展最重要的资源之一,并且,其它行业的发展规律也说明,在一个行业的形成初期,投资过量是经常发生的现象,其主要原因在于对市场前景的盲目乐观,在生产能力不高的情况下,很容易形成供不应求的假象,人们对网络行业的过高预期也是同样的道理,尤其当上网人数每半年就翻一翻、网上零售额逐月都成倍增加、网络公司的市场价值以爆炸式的增长速度发展时,要做出比较接近现实的预测是很艰难的。

    所以,我们无法因此而说明网站的经营者当初是多么的愚昧,多么的不切实际,当整个行业都处于混沌状态时,为了生存而投风险资金之所好也并不过分,否则,网站早就因为缺乏资金而无法生存下去,更谈不到以后的盈利问题了。这是一个特殊历史时期的特殊产物,无法用现在的价值标准去衡量过去。这种盲目已成为回忆,因此,网络公司在完成了注意力的原始积累之后将面临着经营战略的转型问题。

.COM的赢利模式将走向其终极形态 (反思)

    当风险投资真正意识到.COM的风险时,网络公司的融资也变得异常困难起来,这也可以从高科技类风险投资总量的变化看得明明白白:1999年第四季度为253亿美元,2000年第一季度达到255亿美元,从第二季度开始风险投资的投放随着纳指的下跌呈下降趋势,维持在200亿美元的水平,第三季度继续减少到120亿美元左右,2000年末则仅有70亿美元。

    风险投资对于初创网络公司的要求已经不是简单的商业模式,而是切实可行的赢利模式,即使已经上市或者得到融资的网络公司,也面临着股东赢利要求的巨大压力。一时间,寻求赢利成为.COM们的必须面对的日常议题。但是,一个个靠讲故事发展起来的网络公司,当初“做网站不是为了赢利”,或者宏伟的盈利计划目标都是在几年甚至十年之后,其理论基础为,“网络行业是盈利滞后的行业”。然而,现在投资人的要求变了,他们希望网络公司马上盈利,或者,至少是尽快盈利。

    所以当纯网络公司面对盈利这一“在错误的时候被错误地提出的正确概念”时,忽然发现自身创造的种种商业模式在现实中根本找不到感觉,因此只好屈尊开始寻找传统产业的支持,形成了所谓的“鼠标加水泥”模式,或称“有行业资源背景”,使得.COM第一次从云端掉入半空,而在其跌落的过程中,背靠传统产业的一些网络公司幸运地顺手又圈进一批资金。

    当然,事实证明,这些盈利模式仍然远离现实,前期调整这还远远不够,新的调整还将继续,直到所有的纯网络公司真正的落地生根——或者自我消亡、或者融入各自的竞争领域。从实质上来说,赢利模式没有优劣之分,无论是产品销售还是中介服务,也无论出售广告空间还是解决方案,只要是用户需要的产品和服务,只要这个市场容量足以维持企业的生存,那么就是可行的模式。

实际上,由于目前的网络公司实际上提供各不相同的服务,从这种意义上说,现在并不存在一个清晰的“网络行业”,网络行业的最后形态,也许将要比现在所泛指的.COM公司更加具体,是一种相对独立于现有行业之外的专业的互联网服务,比如ISP、电子邮箱服务、搜索服务、信息中介、网络广告、网站建设组件等具体的形式。至于现有的形形色色的所谓网络公司或者电子商务公司,迟早要找到自己的归宿,找到自己真正的竞争领域——即应该归属哪个行业。

    新兴行业具有很多不确定性的特点决定了确立企业战略的困难,而企业战略的核心内容之一就是定义自己的竞争领域,但是许多网络公司并不清楚自己的位置。例如,当网上购物的概念被认为是一场摧毁传统商业模式的革命时,那些电子商务公司大概不会考虑和传统零售业结合,或者自己也逐步涉足向实体商店经营吧? 撇开互联网的神话,所谓的电子商务(有时特指网上购物)无非是零售业的一种形式而已,对于这种属于分散行业的零售业来说,最基本的扩张战略就是拓展销售渠道,销售渠道越多(如连锁店),销售数量也越多,这种规律同样也在网上零售领域发挥作用。互联网调查公司Jupiter曾对此进行过一次调查,在调查报告“多渠道零售”中也反映出这一点。  

    研究表明,对于那些纯粹的网上零售公司来说,已经到了研究多渠道购物策略的时候了。Forrester的研究人员认为,为了增加销售收入,即使像亚马逊这样的纯网络零售公司,也必须想办法成立实体的零售商店。虽然亚马逊要达到获利的目的并不只有这个方式,但该公司确实需要设立实体商店以减少花费。最近,亚马逊和沃尔玛的战略联盟问题引起广泛关注,最终结果尚未明朗,说不准是传统零售巨人兼并网络零售霸主,还是你中有我,我中有你的传统企业向网络的延伸,网络企业向传统企业的靠拢。但是,可以看出,一场传统零售业和网上零售业之间整合的趋势必将来临,最终的结果,也许将分不清网上网下,传统企业还是网络企业,总之,仍然是零售业。

    网上零售业如此,其它领域也概莫例外,网络公司已经逐步从以圈钱为目的盲目中从出来,不切实际的赢利模式解决不了.COM的生存问题,经受市场的洗礼、找到自己的位置是唯一的出路。

.COM也难逃脱“看不见的手” (回归)

    早在1776年,亚当·斯密在其现代经济学的创始著作《国富论》中就提出了“看不见的手”这一经典概念,用来描述有序的市场机制。经历了两百多年的实践检验,虽然许多经济学家已经认识到这一学说在某些方面具有一定的局限性,但是,谁也无法否认,这只无形的手每时每刻仍在对经济活动发生在着重要影响。当网络公司试图以“摧毁式”的新经济形象出现时,似乎早已把这些经济学的常识抛在脑后,直到本身将被摧毁之时才发现网络行业仍然无法脱离市场经济一般规律的制约。

    那么,在互联网这个全新的行业中,市场规律是怎样的呢?和传统的产品市场有什么不同之处呢?其实,在网络公司商业模式的演变过程中,在明确了自己的竞争领域之后,这个问题将将变得非常清晰。

    简单说来,产品类别无非是传统产品和网络公司独有的产品,目标市场则区分为原有市场和全新的网上市场,据此我们可以得出四种最基本的产品-市场组合,并可分析互联网在这种组合中的实际价值。其实,下列推论和美国国际大学战略管理教授安索夫(H. Igor Ansoff)在40多年前提出的产品-市场战略思想没有实质的区别。这也从另一个侧面再次说明传统的经济和管理理论对网络行业也并没有完全过时。

    (1)传统产品在原有市场上销售,互联网只不过起到一个中介者的作用,中介服务类的网站将找到自己的发展空间;
    (2)传统产品在网络上销售,网站是一个市场交易平台,如网上购物、网上订票、网上保险;
    (3)网络专有产品在原有市场上销售,针对的主要用户是尚未上网者,或者产品不便于在网上销售,如ISP,电子邮箱;
    (4)网络专有产品在网络上销售,这也许是网络行业中最核心的企业,如搜索引擎、电子邮箱、网络广告、域名注册及交易、电子出版物等等。

    当然,上面几种基本组合并不是绝对的,显然也可以给予进一步的组合或者交叉进行,比如网络专有产品既可以在原有市场销售,也可以同时在网上销售。总之,判断网络公司是否可以在市场中生存,最基本的条件在于是否可以确立自己的产品-市场战略,如果既没有合适的产品,又没有合理的市场,一个企业无论有多么雄厚的资金,也总有坐吃山空的那一天。不过,即使有自己的产品以及相应的市场,也并不意味着一个公司一定能够生存和发展,一个企业的生存状况除了必须具有一定的竞争领域之外,还取决于所拥有的经营资源、企业家的管理水平、市场竞争地位、市场容量等等。

    现在很多看似很有发展前景的网站,就是没有办法在短期内盈利,是继续投资直到可以盈利的那一天,还是及早关闭呢?这大概是很多网络公司不得不思考的严峻问题。迪斯尼门下的著名门户网站 go.com 最近便经历了一场生与死的抉择:2000年1月29日,美国迪斯尼公司宣布将关闭Go.com,并裁员四百人,估计此举将给公司带来八亿美元的损失,但它有助于公司的互联网业务尽早步入赢利阶段,3月中旬,迪斯尼公司又改变初衷,决定继续保留Go.com,但业务进行了较大的调整,将以较低的成本维持这个网站的运行,不过仍对Go.com的盈利存有幻想。

    在中国古代,据《淮南子》记载的传说,凤凰每次经过烈火燃烧,羽毛会更显亮,鸣叫声会更响亮:“凤飞东南,择木而栖,引颈而歌,浴火而重生”。在西方,有一则让人心痛的童话“美人鱼的故事”:为了实现自己变成人类的梦想,美人鱼最终化成泡泡而死去。

    在寻找归宿的途中,有多少.COM将成为浴火重生的凤凰,又多少网络公司最终象美人鱼一样化成五彩缤纷的泡泡,最后随风而去呢?

    ( 说明:本文受《中国企业报·新财富周刊》之特约,发表在2001年3月19日 创刊号 )

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