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大单品,从外延扩张向内生增长
沈志勇 发表于 2016-5-24 09:49:14

大单品,从外延扩张向内生增长

上海超限战营销咨询公司总经理   《大单品突破》作者  沈志勇

 

 

   几乎所有的企业,在从小到大的发展过程中,都会经历三个阶段。第一个阶段,产品最重要;第二个阶段,组织和能力最重要;第三个阶段,规模和行业话语权最重要。

一个战略单品,要完成从第二个阶段向第三个阶段的转化,就会涉及到战略单品的增长模式问题。外延式扩张和内生式增长并举,是任何战略单品走向大单品的必经之路。

外延式扩张,更多地是向增量市场要销量。当一个新行业或一个新品类被创造出来之后,会产生大量的首次消费者,众多的战略单品依靠首次消费的无限扩大,就能快速实现高速成长。向增量市场要销量,相对而言,会更容易,因为销量的增长,更多的是向新的空白的领域扩张,而不用与对手杀得你死我活。在这个阶段,战略单品竞争的焦点是产品功能和推销能力,企业实现增长的关键举措则是布局和扩张。说得通俗一点,本阶段,销量增长来源于所进入市场的数量和渠道终端的数量。

内生式增长,是向存量市场要销量。当新生的首次消费者数量越来越少的时候,战略单品的增长会显现疲态,此时,企业应适时调整战略,果断地从外延扩张向内生增长转型。

内生式增长,其销量来源有三个,其一,是抢抓消费者的持续购买力,留住顾客,服务一生;其二,是强化管理和组织能力提升,向管理要效益;其三,是市场下沉,对已占领市场深度挖潜。

向存量市场要销量,将与竞争对手产生竞争,企业需要“耕耘”与“掠夺”相结合的复合增长方式。上海超限战咨询沈志勇认为:做大存量,是一项系统工程,需要企业拥有深厚的市场打拼功底和管理能力,在这个阶段,企业实现增长的关键,在于企业能否建立起短时间内不易被其他企业复制的特有的专长特色。通俗的说,本阶段,销量增长来源于市场深耕的质量和渠道终端的单店效益。

内生式增长,第二轮做大战略单品

当全国市场、大部分渠道和终端,都已经实现了密集覆盖,在高空广告的火力支援之下,战略单品会实现第一轮迅猛的增长。这一轮迅猛增长,也许要持续两到三年。两到三年之后,战略单品的增长速度会减缓,甚至出现停滞。

这个时候,战略单品的增长出现危险的征兆。很多人面对这一新情况,往往处理失当,仍然还是沿用以前的布局大于做点的营销思路,再次加大筹码于扩充市场和渠道的数量。但是,一年下来,销量虽然仍有少量增长,但是,量的上升并没有带来利润的上涨。

其实,任何危机背后,往往也潜藏着机会。当战略单品增长出现减速或者停滞的时候,其实是黎明前的黑暗,是战略单品第二轮迅猛增长的契机在浮现。

战略单品的第二轮增长,其本质是向存量市场要销量。战略单品进入第二轮增长期,只向增量市场要效益,已经远远不够了,企业需要转向在存量市场上要效益。也就是说,企业既需要向增量市场要效益(继续填空),但更重要的,是向存量市场(向市场下沉要、向渠道下沉要、向对手要)要效益。

向存量市场要效益的基本方法,有三个,那就是:渠道下沉、深度分销、管理精细化。

(一)、营销战法率先变阵

在家纺行业,当大多数家纺企业还困守在批发市场、商超的时候,当深圳的富安娜还在将专卖店当作区域性的营销战术操作的时候,罗莱家纺已经构建了自己独有的多元化的专卖店连锁加盟体系,并且上升到了公司重大发展战略的高度,全力贯彻。

在足浴盆行业,当泰昌通过率先投放广告和扩张渠道取得第一轮增长之后,当大多数竞争对手仍然局限在批发市场和商场渠道的时候,我们建议泰昌渠道率先变阵,从商场进入到卖场和3C渠道,打对手一个措手不及。

不是罗莱、泰昌做的好,不是强与弱的对比,而是先与后的对比;不一定强,但是先发总比后发强。

营销战法率先变阵的第二个方法,是渠道率先下沉,纵向做大。

在快消品行业,渠道率先下沉,要么就是掌控二批,要么就是掌控终端。在快消品行业,率先掌控终端就是“深度分销”的前奏。康师傅、统一、可口可乐、雪花啤酒等等品牌都将营销的手伸向了终端,导致“终端为王”甚嚣尘上。

当然,营销战法有很多,比如:基于产品的联销体模式,基于品牌的专营模式,基于组织的协同模式,基于资本的合资模式等等,不同的企业,适合于不同的营销模式。虽然营销模式有很多,但是,只有率先进行营销模式变阵的企业,率先从外延扩张向内生式增长转型的企业,才能迎来战略单品的第二轮迅猛增长。

(二)、渠道下沉,组织下沉

如果把企业比做是在布满财富的大道上竞赛的车辆的话,那么,谁跑得越快、装得越多、走得越远,谁就是大赢家。一般来讲,往往有三种模式的车辆,代表着拥有不同营销能力的三类企业。

第一类企业,是两轮车。一个轮是生产能力,包含产品的研发、品质保证及产能保证等;另一个轮是销售能力,包含开发客户、洽谈成交与结算等。在两轮模式状态下,车辆仅靠生产和销售两个车轮运作,无法超载过多,也无法实现快速前进。它更适合于初级市场的行业。

第二类企业,是三轮车。除了生产和销售能力外,三轮车企业多了一个品牌能力,即产品品牌价值打造的能力。在三轮模式状态下,车辆的运载能力得到提升,也能拥有更大马力的发动机,可跑得更快,装得更多。它更适合于市场爆发初期的行业。

第三类企业,是四轮车。除了生产能力、销售能力和品牌能力之外,企业还多了一个推广与管理能力,包含价格、渠道、终端及推广的运作和管理能力。在四轮模式状态下,车辆的运载能力大幅度提升,安全性独特性更是有了保障,可配置高速发动机,在充满财富的道路上可获得多得多的收获。它更适合爆发之后要再度提升销量的行业。

我们所讲的渠道下沉、组织下沉,就是指第三类企业——四轮车模式企业。从三轮车向四轮车转型的过程,就是企业渠道下沉、组织下沉的过程。

1、掌控二批商模式

     对于市场覆盖做到一定密集度的企业而言,企业已经拥有众多的二批商。这种经销商加二批商的网络架构,对企业来讲,相当于给渠道编织了一张网,一级网的孔大些,越到下面,网孔越小,渠道越密,网越编越细越密。就象蜘蛛编网一样。 

 

     企业与分销商是一对矛盾,渠道的关键环节在于管理好经销商尤其是二批商。一方面,二批商数量多,深度分销能力强,分销商为企业辐射了更广泛的终端网络,易把市场做深做透另一方面,二批商唯利是图,容易砸价格,终端低价销售,容易导致企业渠道价格体系不稳定甚至窜货。二批商网络越发达,管理难度越大。

    经销制下,企业对经销商和二批商往往是漫天撒网,不管好坏,一股脑儿收进来。但战略单品要想实现第二轮增长,必须拥有高质量的渠道成员,运作到二批,掌控二批,既是规范市场的需要,也是提升销量的需要。

    在渠道运作中,往往20%的二批商就能够覆盖80%的终端网络。因此,二批商中间的精英分子,为什么不能成为我们的合作伙伴呢?

     首先,企业要筛选二批商,挑选出市场上20%的关键二批商,将他们招至麾下;

      其次,要通过资源配置,充分调动二批商的积极性。在划分分销区域、产品经销政策等方面,企业给予这些二批商以实惠。举例,一个城市总的销售额是1000万,如果把这1000万分给50个二批商去分销,那么,每个二批商只能销售20万,他们的积极性当然调动不起来。相反,如果把这1000万分给5个二批商去分销,每个人可以分销200万,他们当然愿意积极分销,企业再通过区域和政策的倾斜,二批商自然愿意卖命。

     第三,企业要对二批商进行助销支持。派出助销人员,与一级经销商一道,对二批商进行直接促销、服务和管理。

二批网络的梳理和维护可以通过树立核心二批,即把二批变成1.5批。厂家将以前的二批升级为1.5批,意味着慢慢架空原来的一批。

1.5批不是传统的二批,也不是一批,是一批和二批之间的经销商。一个城市可形成10个或者8个形象点、核心二批。

这样一来,原来的二批虽然名义上是二批,实质上已经成为一批。名义上,二批从一批处提货,销售价格和政策由一批决定,二批还是二批。

但他享受的待遇是分销商介于批发商和代理商之间这种待遇,要高于优于二批商的待遇,这样来锁定二批。厂家给一级经销商一定的折扣或补贴。

在实际操作中,厂家要把二批当作一批来管理,要求业务员的工作重心由以前围绕一批转,改变为帮助二批做市场。

比如,厂家要求业务员直接与二批打交道,让二批有一批的感觉;厂家的部分政策直接传递到二批手中;厂家帮助二批做市场。

2、掌控终端模式

     掌控终端,是比掌控二批商更下沉一步的渠道模式。它可以分为两种类型,第一,是深度分销;其二,是企业直接掌控终端。

     深度分销就是企业对于网络运作有很深的参与、占有主导地位的一种分销模式。深度分销是通过有组织的努力,弱化或者取消经销商的职能,直接设立分销商,由分销商负责本区域多家批发商,由批发商覆盖终端。

最理想的深度分销模式是企业负责营销经理的管理、网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作;经销商负责物流和资金流。

加多宝的营销模式,就是这种深度分销模式。在全国一盘棋上,加多宝采取的是总经销制。把中国划分成为六大区域销售市场,每一个区域市场,都有一个总的经销商。在总经销商的协调指挥下,发展KA连锁、餐饮、批发、特通等具有专业物流运输配送能力的分销商。在具体操作上,加多宝是深度分销+邮差制,邮差经销商模式,即经销商的配送化,各个经销商、分销商只是完成物流配送的使命。订单由加多宝深度分销团队完成,加多宝的业务员、导购员负责对各类经销商覆盖的终端进行铺货、理货、促销、导购等市场服务。

建立深度分销模式,有三个原则:

第一,深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问,并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。

    第二,深度分销更适合经济发达的城市市场,并不适合其他类型的市场。

    第三,选择做深度分销的区域市场,最好是企业自身实力最强势的市场。

    掌控终端的第二种形式,也是最极端的形式,就是企业直接掌控和服务终端。海尔电器,就是采用的直控终端的深度分销模式。

   3、精耕主力渠道模式

任何一个企业,虽然拥有众多渠道类型,但是,只有那些拥有强势主力渠道的企业,其市场地位才更加稳固。

战略单品要实现第二轮快速扩张,当企业又不具备对全市场、全渠道进行下沉的时候,采取集中资源和人力,精耕自己的主力渠道的模式,也是一条渠道下沉的有效途径。

 泰昌实现全国爆发之后,上海超限战策划在给泰昌渠道下沉方面的总策略,就是:选择重点区域市场、在重点区域市场里选择重点省份、在重点省份里选择重点渠道系统来进行深耕。

 这个重点渠道系统,我们认为,首先应该选择大卖场。并且,从主攻家乐福和大润发这两个卖场系统入手。

4、    把握阵地战的数量法则

企业在进行渠道下沉营销时,有一个数量法则值得我们重视。

  舒蕾、康师傅、可口可乐等快消品在进行终端营销时,就特别强调终端各环节工作的量化指标和数量要求,譬如对所有大店强势占有及保证中、小店的占有比例,对产品陈列面积设定标准并提出不断扩张的要求,对终端广告包装的大量运用与极度拥有,对促销人员的广泛使用及促销活动的频繁开展,等等。

这些深度分销的企业们,都非常强调终端的一切表现要具有“霸气”,这是因为“只有量变才会质变”,如果没有数量的多和面积的大,如果没有对零售渠道的占有和利用达到一定限度、达到一定比例,自己的品牌就会比别人矮小,或者与别人一般高,无以鹤立鸡群。所以,只有突破一定的数量的限度,才有凸现,才能达到突破拐点的效果。

同样,在促销活动中,也要突破数量的拐点。假如对手在开展“买一赠一”,我们决定要跟进。笔者的意见是,我们要么不跟,要跟就要压住对手。终端促销的方式必须能够以某一种利益点刺激消费者的兴趣,并且以超越竞争对手的方式或与之划清界限,否则,自己便会处于拐点之下。

也就是说,要压住对手,要么是在数量上压住它,要么是在差异性上压住它,总之是要压住它,这样才能在消费者心目中突破促销利益的拐点,从而获得消费者的青睐。

   5、组织下沉与组织能力的提升

    

     渠道下沉,是销售重心全面下沉,渠道精耕细作的需要。其关键点是选择核心经销商和优秀终端,核心市场直控终端,保证产品随处可见、随处可买

与市场下沉、渠道下沉相伴随的,是企业营销组织的下沉和营销能力的提升。

首先,是营销组织的配套和组织的下沉。

加多宝的“深度分销+邮差商”这样的渠道模式,其背后是人海战术。所谓人海战术名思,就是通招募大量的业务员行地毯式的开发维护和管理。用加多话说:不让过任何一个终端。

加多宝拥有一支扁平化的销售队伍,5大销售分公司下辖约50个销售大区,大区下又有办事处500多个,总共是上万人的销售队伍(其中有8000多业务员)。每个大区里建立了以高级业务代表、初级业务代表以及编外人员的庞大业务员团队。这个庞大业务员团队是加多宝实施人海战术的直接执行者。

其次,是销售团队负责对二批商或者终端进行管理和维护。

    渠道下沉模式构建完成后,厂商双方要在“共赢协同”的基础上,围绕终端运作的需要,进行合理分工协作:

    在渠道扁平化的一级市场,大型卖场和专业连锁等新兴终端的运作以厂家为主,经销商为辅,由厂家直供和维护,经销商承担配送、仓储职能。企业在终端网络管理上要建立三条线:主攻线是以导购员、客户顾问和业务经理构成的巡访及开发维护线;并再建立另外两条助攻线,即由宣传推广线和促销服务线组成。

在以传统终端为主的二、三级市场,则采用分销模式,终端运作以经销商为主,厂家派出客户顾问,提供帮助与指导,并提供相应的资源支持。

第三,在营销组织的建设上,渠道下沉非常强调业务员的业务素质和职业技能,要求业务员们从原来的“接单、收款、泡大户”的业务游民转化为“提供经营管理系统解决方案”的客户顾问,要从散兵游勇转型成为种田式的职业选手,要为经销商和终端老板提供包括市场信息、订货计划、物流配送、账目管理、促销实施、门店打理和客户服务等全方位的综合服务。

一句话,渠道下沉,需要注重客户关系维护,加强供应链管理,提升内部利润率,以管理能力和整体实力取胜。如何将一群散兵游勇,改造成一支高效的职业化营销队伍,这是企业的管理难题。

 

 

沈志勇介绍:

欢迎与作者交流,加微信号:605657278;网站:www.chaoxianzhan.com;电话:021-34970199

上海超限战营销咨询公司总经理

叶茂中策划机构原策划总监

大单品模式首创者

中国商业模式咨询第一人

沈志勇《大单品品牌》一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版,详解如何创造10亿大单品,当当网、京东及书店有售。

20年战略顾问、营销咨询与市场实战经验,《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员;《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问、中国食品产业孵化计划指导专家团成员;《糖烟酒烟草品牌研究中心》专家团成员。

为五粮液、中华香烟、泰昌足浴盆、安兴汇东纸业、上海行动成功教育培训集团、上海莱姿化妆品、豪晨电动车、江苏保意商业集团、四川千禾酱油、渔禾岛紫菜、洪盛源茶油、河南新苑食品、雅客食品、林连果业连锁、奥佳华按摩椅、WNQ跑步机、广州电信、泊客.行者箱包、361度运动鞋、彩翼家纺、牧高笛户外运动、狂神体育用品等上百家企业进行过战略和营销咨询服务,长于商业模式构建、实战营销及大单品品牌塑造,长于产业链的整合;长于帮助品牌快速崛起,快速突破市场。著有《谋势》、《谋划》、《重新定义中国商业模式(上下册)》、《重新定义中国营销模式》、《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》、《大单品突破——重新定义中国品牌模式》等战略与营销畅销书。

 

 

 

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