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中小企业品牌长征----中部分
沈志勇 发表于 2007-7-26 15:39:01

中小企业品牌长征

 

在中国市场做营销,有一个诀窍,就是渠道的数量,或者说经销商的数量,甚至是终端的数量多少,往往决定一个企业销量的多少,分销的密度和广度,就代表了企业的销售良好度。

分销密集度不是万能的,但没有密集度是万万不能的。扩张渠道数量,是初生企业赚取第一桶金、销售产品、求得生存的最佳途径。此时,企业不要拘于渠道质量的一得一失,不要被渠道质量蒙住了眼睛,数量第一,质量次之,在渠道质量不出现大问题的前提下,不要和对手打消耗战、阵地战和持久战,不和对手比渠道的质量,打得赢就打,打不赢就跑,比的是渠道数量,比的是速度,这是制胜的关键。

如何扩张渠道数量呢?

小企业在扩张渠道数量时,要全力以赴,想方设法甚至要饥不择食。

不管是招商也好,联营也好,参加展会也好,加盟也好,只要能招到经销商,都可以去做。

同时,在招商初期,需要在招商政策上做出一些大的让步,利用优厚的招商条件,吸引经销商和加盟商。

分销的密度、渠道的到达率,是营销是否成功的关键要素。企业要采用广种薄收的渠道建立方式,建立全国性的渠道, 先把产品分销到全国再说。

对于实力弱小的小企业来讲,在初次招商规划时,不能一味的学习大中型企业的划分重点市场、重点经销商的策略,而应对大部分市场一视同仁,对经销商也是如此,不要划分重点经销商,不要在企业一开始,就对重点经销商进行扶持。

这个时候,企业需要的是通过招商,赚回前期生产成本和赚取第一桶金。所以,对于经销商,应该采取有奶便是娘的态度,只要肯代理,只要肯交钱,只要符合企业招商条件,都可以招为经销商。切不可挑肥拣瘦,也不可精耕细作

对渠道的管理和维护,也是采用粗放式的管理方式,要充分利用经销商的网络、资金和人力资源,借船出海、借鸡下蛋,主要依靠经销商去开拓市场、分销产品,企业只要做好收订单、收款、市场支持等几项工作,就可以了。

福建沃特

沃特(VOIT)是来自福建莆田的一个体育用品品牌,原来在渠道建设上由于认识不到位,出现了三小、三疲软的严重问题:

三小是:网点小、网点少、网点分布密度小;

三疲软是:经销商扩张疲软、终端赢利疲软、终端形象疲软。

扩充沃特专卖店数量势在必行,我们的策略是:一线城市树形象;二线城市开小店;三线城

市开大店的开店策略。

一线城市是省会城市,是大部分经销商的所在地,也是每个省品牌形象的咽喉,但是就目前沃

特经销商的实力与能力来说,不宜采取全面进攻的策略;

不全面进攻,不等于放弃,由于一线城市的品牌辐射效果、对二线终端的招商示范、及经销商自身的经验积累作用明显,因此一线城市必须有一定的形象店数量;要求每个一线城市至少开2

形象店。

二线城市的胜利是沃特成功的关键;

二线城市开小店,并且集中在商业中心多开店:沃特的战术重心以二线城市为主,重点进攻二线城市,占领每一个商业中心、学校、大的社区地带,形成集群效应。

三线城市是沃特的次重点城市,此类市场的竞争直接体现在终端的竞争;

三线城市小、单店的辐射面积比较大,开店的成本相对较低,为了在三线城市赢得主动,三线城市的店适宜开大店;

此终端店就是沃特品牌在三线城市的品牌传播阵地,可以配合各种各样的活动,从而带动销售。

在此战略下,沃特的销售网点很快形成了1000多家销售终端,遍布全国30个省市,强力拉动了销售的增长。

1、避免强攻某个市场

小企业在创建初期,也应采用先打最好打的仗的营销策略,区别出强弱之敌,不要和强大的敌人正面竞争,先打弱敌,善于发现弱敌的弱点,避实击虚,不要平均对待,而应把重点放在弱敌一方,集中力量消灭它,就能取得胜利。

小企业不应强攻某个市场,打最好打的仗,赚最好赚的钱,能拿下的就拿,不能拿下的就走,波浪式推进,稳固地向前发展。

小企业初期的营销策略可采取粗放式营销策略:广种薄收,与市场同成长。小企业做市场,跟原始先民有很多相似的地方,首先,自己的实力不够;其次,营销人员和营销能力不够,不能对市场精耕细作;因此,广种薄收,就是最适合中小企业的方法。

广是指数量,首先是做全国市场,让市场的数量无限多。其次,是指经销商和终端,要让经销商和终端的数量无限多。有了这几个无限多的数量,企业就做到了广种

有了广种,是否薄收就不重要了,因为有的地方可能薄收,有的地方甚至无收,但有的地方却可能厚收,这样综合起来考量,企业也是能够成长的。这时,赚钱为主,略地次之,主要是依靠经销商的力量去打开市场,而不是企业去打开市场。

中国市场地域广阔,有充分的回旋空间,东方不亮西方亮,黑了南方有北方

有了广种薄收,企业就可以与市场一同成长,一年两年广种薄收,三年四年后,我们有了基础去精耕细作,就可以与顾客一同成长了。

2、运动战

由于对手强大,小企业没有实力与之进行正面交锋。小企业的运动战,强调的是运动,要

让企业不断地运动起来,让竞争对手摸不着自己的方向,看不见也打不着。其方法主要有三:

一是不断地出招。通过产品的不断创新,让对手始终感到竞争的压力而疲于应对。

娃哈哈在中国饮料大战中,就不断地出招。实现了从儿童营养液到果奶、水、碳酸饮料、茶饮料和果汁,包括功能饮料的全面产品创新策略。它不断在饮料品类上迭出新品,不断向对手展开攻势。它不但在可口可乐和百事可乐的夹缝中推出非常可乐,而且在乳酸菌饮料和瓶装水市场占据了老大的位置,而且插足茶饮料、果汁饮料、功能饮料都有所斩获,为其在饮料决战中奠定了坚实的

基础,也不断蚕食着对手的市场份额,削弱着对手的实力。

二是不与对手决战。

小企业经常碰到这样的情况,在原本自己开发的市场上,突然有强劲对手闯入,而且来势汹汹,

攻势凶猛。不接招,可能市场就没了;接招,又打不过人家。怎么办?

不要和对手做正面的冲突,也不能在终端或经销商处与对手对着干。我们的策略应该是:

敌深入,攻其弱点,或攻其所必救

名人掌上电脑是1990年代初切入PDA市场的,但PDA市场的爆发性增长是随着原来的名人代理商商务通的出现而形成的。商务通的横空出世,迅速改变了市场格局,名人一下子成了深闺

里的名人,品牌知名度一路下滑。

名人开始反攻,在技术领跑,营销助跑的策略下,不与商务通比知名度,而是名人开始用自己的技术优势攻击商务通的技术弱点,推出了王牌产品智能王,取得了成功。

三是比速度。

在当今市场竞争环境中,不再是一个公司吃掉另一个公司,而是动作快的公司赶超动作慢的公司,做得好的公司赶超做得差的公司。

小企业通过加快速度,使大企业无法跟得上自己的节奏,这就为自己的生存获得生存时间。速度的关键在于压缩过程所需要的时间——制造过程、批发过程、营销决策过程和新产品上市过程、销售过程等等。

有研究表明,从生产到将产品送到消费者手中,有效过程用去的时间不到实际时间的5%,其余95%的时间都没有增值。因此,小企业有充裕的空间去压缩过程,为自己赢得速度优势奠定基础。

另外,小企业在营销过程中,必须要做到的是边跑边想边做边改,而不能奉行想好了再跑,这就像红军在长征中,常常是一边跑,一边开会讨论下一步行动,人走到哪里,会开到哪里。此时,企业领导人的直觉就非常重要,有时候拍拍脑袋也无妨。

三、单品突破

物理学上讲,只有把力量集中在一个点上,在受力面积越小的情况下,产生的力量比在一个面

上着力会加倍,就像锥子一样,把锥头磨成尖,锥进木头甚至石头都不费吹灰之力。

做营销就跟锥子一样,一定要打造自己的锥尖,在锥尖上单点突破,只做点,不做面,单点用

力,不及其余。

首先,可以从核心产品上进行单点的突破,即单品突破。在品类上市之初,产品线组合方面,贵精不贵多,患多不患精。要充分利用单品突破的威力,即要充分利用拳头产品带来的冲击效应,来迅速切开市场。

因此,有效的方法是,一般会选择以一个核心产品(或产品系列)进入市场。该核心产品(或产品系列)是比较成熟、高性价比的基本型产品,可把它作为拳头产品,把这一单品做成区域内热销的精品,形成单品突破,在区域内形成消费者的良好口碑,提升品牌形象,减少企业的营销投入,而最大的利益在于单品突破后,可带动后续的产品跟进销售。

同时,由于资源有限和队伍运作能力等方面的原因,在产品定位和品牌定位上也适宜于选择一个相对精准的定位,通过资源的集中、整合,力求在局部市场或某细分市场上取得市场领先地位。

其次,把某个局部做到极致,进行单点突破。

在敌强我弱的情况下,小企业只有以局部优势达成全局优势,以战役战术主动赢得战略主动。劣势企业只要不是绝对劣势,就可以通过正确的主观指导,通过局部的优势和主动,逐渐造成战略

的优势和整体的优势。

我们可以举出一系列把局部做到极致而实现单点突破的例子:

脑白金依靠广告的狂轰滥炸取得成功;

格兰仕依靠超低的价格取得微波炉市场的霸主地位;

苹果电脑公司依靠超炫的设计理念吸引无数的年轻消费群;

雅客V9依靠V9这个爆炸性产品实现了在糖果市场的强势地位;

百丽鞋和艾格女装依靠庞大的终端数量而实现了巨额的销售;

……

四、无处不在的传播

做市场既要快,更要狠。狠在拉动方面,主要体现在广告和试用促销方面。

一般人投广告,都像挤牙膏似的,一点点来,希望用最少的钱,把全年每个月份都排满,显得月月都有广告。

其实,投广告根本不是这么回事。它应该像烧开水一样,要不断加火,一直往里加,直到迅速把水烧开,宁愿烧到120°,浪费一些银子,也不要为了节约钱,只烧到70°,因为烧到70°跟没烧一个样。

投入狠是真节约,投入少是假节约。广告只能赌,是不能试的。一次就做够。

这就是为什么雅客V92003年的两个月时间内,就把当年全部的近3000万元广告预算一股脑儿投到了中央电视台。当时签那个投放合同时,一向身经百战的雅客的老板,手心里都不禁直冒汗,但市场效果给了他充足的回报。

在产品上市初期,强力拉动既是为了扩大产品的知名度,也是为了让二批和终端进货。广告必须要虎头蛇尾。广告是赌博,要么就不投,要不就投个够。

产品外包装不仅仅是一个容器,而且是最好的利器。包装是媒体,是能直接与消费者见面的媒

体,没有理由不让它承载更多的信息量。

我们在设计包装时,还可以让包装故事化!

飞儿香馍片

飞儿香馍片就运用了包装故事化的方法。

馍片类产品在消费者传统的意识里似乎难登大雅之堂,许多企业在包装设计上围绕大红大紫大

绿的传统乡土气息,毫无个性、无法满足大众化审美情趣成为馍片包装的现状;

我们把飞儿外包装设计作为品牌差异化的关键突破点,建立鲜明的飞儿馍片形象。我们通过飞儿馍片的载体背包客延伸联想到旅行,继而创造性地把各个地方的版图作为设计元素,把产品的不同口味和地方版图进行组合,并利用色彩区分;包装突出范冰冰的靓丽清纯形象,并携带动感的符号——滑板元素;

地图采取随意手绘的形式,感觉自然而温馨,在地图上还标注出当地的名胜、名吃及一些类似旅行小贴士的东西,甚至还有一小段旅行日记,既赚了实用美名,更赚了消费者的眼球及向往之心;

通过最后的合成,一个有故事内涵的、个性鲜明有价值感的包装,展现在客户的面前,它以出众的视觉吸引力获得了客户的高度认可。

小企业度过生存阶段,就进入发展阶段了。要使品牌在发展阶段壮大成为强势品牌,就必须有

全新的战略。有了战略,路再长,总有一天会走到;没有战略,走得越猛,死得越早。

五、呵护好根据地市场

要使品牌在发展阶段壮大成为强势品牌,首先应该让自己拥有稳固的后方,即要有牢固的根据

地市场。

企业到了这个阶段,往往存在以下四个市场。

1.根据地市场 企业在当地的市场基础好,渠道网络完善,品牌也有号召力,且当地也有较大的

销售量。这样的市场,就是根据地市场。

2.攻坚市场 企业与竞争对手相比,实力不分伯仲,市场也呈现犬牙交错的态势,但企业本身在当地仍然有较强的实力,而且本身潜力还没有完全发挥,当地市场也具备较大的潜力,这样的市场

就是攻坚市场。要与对手一决雌雄。

3.防御市场 企业在该市场已经有一定的市场份额,但市场份额一是不太大,二是不太稳定,三

是当地市场不能作为企业的重点市场。在防御市场,企业的目标是保住原有市场份额,遏制低价格。

4.候补市场 该市场企业以前未进入,是空白市场。但企业必须要进入,这就是候补市场。

这四个市场里面,根据地市场至关重要,是企业生存之根本。企业要想向外扩张,第一步就应该夯实根据地市场,如果不能做到这一点,小企业就没有向外扩张的跳板,所谓发展,也就成了无本之木。

对于根据地市场,由于是企业的利润和销量的主要来源,企业在保证正常运营的情况下,不要过度开发根据地市场的资源。不要过度促销,不要过度进行价格战,更不要过早地透支消费者的消

费热情。

六、从核心竞争力向外扩张

企业核心竞争力,又称核心能力或核心专长,是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它以企业的技术能力为核心,通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组

织协调管理的交互作用而获得企业保持持续竞争优势的能力。

从企业核心竞争力向外扩张,就是指扩张行动的大部分要素都与企业核心竞争力相关,这样的

向外扩张,才更有可能成功。

娃哈哈就是一个走多元化战略的企业,为什么没有像许多企业那样,走多元化战略道路而失败呢?其实,这就要从娃哈哈的核心竞争力方面来找原因。

娃哈哈从建立初期,就致力于建立自己强大的营销网络,它在中国二三线市场的编网工程,可谓煞费苦心。从联销体,到蜘蛛战役,娃哈哈在营销网络方面已经拥有了自己的核心竞争力。

现在娃哈哈的营销网络,可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地100万家零售店,同时接触包括农村乡镇乃至新疆、西藏等边远地区的消费者。

这是一个甚至令可口可乐和百事可乐这样的对手都敬畏的网络。这也是娃哈哈走多元化道路仍然能够健康发展的主要原因,因为这些多元化产品,都可以从这同一个渠道销售出去。这就是从核心竞争力向外扩张。

七、要学会价值创新

什么是企业的价值创新呢?

价值创新者强调竞争不是基准,一个公司应该在价值上追求领先,以主导市场的发展。

他们不是把精力放在打败竞争对手上,而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上,并由此开创新的无人争抢的市场空间,彻底甩脱竞争。

湖南卫视

湖南卫视是一个典型的突破强势对手、获得强大地位的价值创新案例。

在中国,一直以来,没有一个地方媒体敢向中央电视台叫板。

湖南卫视就不信这个邪,它走了另外一条路,不和中央台正面竞争,不和中央台比权威,不和它比新闻;湖南卫视确定自己的战略定位是阅读全文 | 回复(0) | 编辑

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